许多企业在人才管理上的困境，其实远比想象中的要严重。在企业快速发展期，人才发展跟不上业务发展的节奏，人才青黄不接的现象突出，人才的供应不足又反过来制约业务发展，导致企业经营业绩走下坡路，造成恶性循环。IBM的调查表明，只有12%的中国企业认为他们拥有足够的储备人才来应对未来的业务挑战。究其原因，许多企业在人才管理上存在以下六种错误的做法：

　　这个词听起来好像是一个褒义词，其实它是一个贬义词。曾哥曾帮一些大型企业承担过后备人才选拔项目，发现最优秀的一流人才往往不被下属单位推荐上来，被推荐上来的基本上是二流人才，为什么会出现这样的现象呢？因为业务领导担心一流人才离开后，自己的业绩受到影响，同时也担心一流人才将来会成为自己职位晋升上的竞争对手。所以一流人才往往会被业务领导留在身边，造成企业“蜀中无大将”的假象，以致CEO和人力资源部门无法在全公司范围内统一调配人才。所以任正非说：干部必须是跨部门的资源，华为坚决不允许干部只在某个部门或者系统里面循环。华为对于中高级的干部，成立了专门的总干部部，在总部层面来进行统一的管理。

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　　一些企业用人往往凭领导的感觉，滥宇充数，人才质量不行就用数量来凑，将人放在不合适的岗位上，比如安排核心业务的人去开拓新兴业务；提拔一个不具备管理思维的业务高手到管理者的位置上；让一位没有大局观、缺乏决断力的人去做一号位……稍好一点的企业凭业绩说话，但是业绩好并不一定能力强，现在业绩好并不代表将来业绩也一定好，优秀业务员升任经理后不胜任的例子实在太多了。这些用人不当的做法，都会导致劣币驱逐良币。久而久之，优秀员工对工作的兴趣逐渐消磨殆尽，这种现象我们称之为“电力减弱”，到头来他们唯有负气离开。

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　　许多企业在人才培养上急功近利，希望人才能够速成，于是采取拔苗助长的方式，将人才简单粗暴地推上更高的职位，让他们控制更大的预算，管理开云体育 开云平台更大的团队。这样的直线上升不但无法加速他们的成长，而是对人才的一种“捧”，反而会带来更大的伤害。当后备人才被升任到他们毫无准备的岗位时，他们适应不了新的挑战，可能引起经营上的错误，公司业绩也会受到影响，后备人才也因此自信心受挫而辞职。

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　　许多企业平时不注重人才的培养，没有建立起关键岗位的后备人才梯队，一旦重要人才提出辞职，往往措手不及、束手无策，他们很难在较短的时间内找到继任人选。我们知道，重要人才尤其是核心管理层提出离职时，基本上都是已经为自己找好了下家。大多数情况下，老板可能是最后知道他要走的人，用歌词来形容就是“没有一点点防备，也没有一丝丝顾虑……”所以要挽留他的成功机率几乎为0，但是给企业留下的创伤却非常之大，比如空缺职位上的工作不得不停止，工作进展受到影响；可能造成军心不稳，士气低落；竞争对手也会趁虚而入，抢夺市场份额和人才，原有的积累功亏一篑；核心机密泄漏，等等等等。并且一个岗位的空缺可能引发5个额外的岗位变动。如果不能在内部快速找到合适的继任人选来稳定局面，或者找到的继任人选不合适，还会造成新的离职事件发生……最终引发“塌方式”的连锁反应，人才接二连三大批量流失，从而造成更糟糕的局面。这样的例子数不胜数，比如李一男和刘江峰的离职就给华为带来很大的负面影响。

　　由于人才流失成本高筑，人才谈判能力过强，许多企业被人才“开云体育 开云平台绑架”。面对员工的离职，一些企业不得不采取一些不地道的做法，一方面尽量把员工离职的信息保密起来，不敢公开，以免对其他人造成影响；另一方面努力编造员工离职原因的谎言，基本上是借口身体与家庭的原因，而等到员工离开公司之后，则把原因归结为员工能力跟不上公司的发展。而这样的做开云体育 开云平台法会使公司产生严重的信任危机，又反过来影响员工对公司的归属感，从而导致更多的人才离开。

　　优秀人才都离开了，但工作还得继续做，这时就会出现“剩者为王”的情况，一些企业会幼稚地认为留下来的人对公司非常忠诚的，才是真正的人才，将留下来的人变成为公司的中坚力量，“蜀中无大将，廖化做先锋”。其实，你会发现，很多时候离开的都是有本事的，而留下来的则是没能力的。所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，平庸的领导者要么导致优秀的员工离开，要么带着员工一起平庸，最终整个组织进入“集体平庸化”。

　　以上六种错误做法概括起来，造成企业人才管理的四大不幸：一是没有人才，二是有人才没有被发现，三是发现了不被重用，四是重用了没有留住他。这些问题最终都会影响到企业的战略落地和经营业绩。返回搜狐，查看更多