Kaiyun 开云Kaiyun 开云Kaiyun 开云一家公司从初创到成长再到成熟，期间会遇到各种问题，管理问题是难以避免的。你在公司管理上或者说你看到自己所在公司管理上存在哪些问题？如果你是管理者，你会怎么处理？我们来看看瑞达利欧是怎么做的吧。

　　在桥水全体的努力下，公司越做越大，到2000年，其管理的资金超过了320亿美元，人员数量也翻了一番，公司搬进了索格塔克河畔的一个自然保护区里。然而，桥水未来要成为什么样的企业？是继续做精品店规模的机构，还是继续扩张成为更大的公司？

　　达利欧认为，要做大，这样能够让公司有更好的科技，更好的安全掌控，更丰富的人才，最终公司会变得更稳定，走得更久远。

　　吉赛尔强烈反对，她认为引入大量新人会威胁企业文化，同时还要花费大量时间和精力去招聘、培训、管理等工作，会对核心业务造成冲击。

　　达利欧赞同吉赛尔的顾虑，但是我们从之前的分享中知道，他总是想鱼和熊掌兼得，这次也不例外。为了有所突破，不安于现状，桥水决定扩大。

　　公司是大了，管理也变得更复杂。最初瑞达利欧会把自己的原则分享给全公司，后来原则也越来越多，到2006年，他列出了60条工作原则，分发给管理者，让他们评估、讨论和理解。后来又总结出几百条几乎覆盖一切的原则，这些原则成为某种决策库。

　　然而，怎么让大家遵循这些原则又成了问题。人少的时候一切都透明，人多了，没有透明性了，大家便会曲解各种事情。于是他便要求几乎所有会议都进行录音，最后发送给全公司，后来又组建团队剪辑最重要的录音片段，以节省员工时间。后来这些录音逐渐成为新员工培训的内容。另外开展坦率地讨论，加深彼此对对方思维方式的理解，这有点类似头脑风暴。通过这种方法，瑞达利欧更好理解了那个把他气得半死的人了。

　　2006年，达利欧第一次做了迈尔斯-布里格斯类型指标即MBTI测试，结果发现对他的描述非常准确。由此启发他想寻求一种方法，能够把显示不同人个性的数据做的清晰准确，于是棒球卡应运而生。瑞达利欧的想法是，这些写有每个人个性的卡可以被传阅，在安排任务时作为参考，这样你就不会把擅长防守的队员安排去做前锋了，你也不会把拥有宏观思维的人安排去做关注细节的工作。

　　开始这个想法遭到很多，但随着推进，所有人发生了180度大转弯，大多数人发现，公开展示这些信息，能够起到解放作用而不是抑制作用，人们变得像家庭成员一样坦诚相待，在工作中舒适地做真实的自己。

　　哈佛大学心理学家鲍勃基根称，桥水以一种形式证明了，追求商业卓越和寻求个人价值的实现，不一定是相互排斥的，而是可以相辅相成的。

　　通常而言，非家族式企业都面临着传承的问题。当创始人到了一定年龄，不得不考虑接班人。

　　2020年的时候，瑞达利欧已经60岁，他决定卸任CEO，同时作为顾问帮助继任者，并继续做管理工作。

　　在他看来，人生由三个阶段组成：第一阶段我们依赖他人，我们在学习；第二阶段，其他人依赖我们，我们工作；第三阶段，其他人不再依赖我们，我们不必再工作，就可以自由体验生活了。

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　　于是瑞达利欧在2011年宣布卸任CEO，由格雷格詹森和戴维麦考密克接替。然而，桥水转型并不如意，虽然部门的水平达到历史最好，但技术、招聘等部门都在退步。无奈，他只好重新和艾琳作为联合CEO，格雷格集中精力在CIO工作上。

　　瑞达利欧向管理专家吉姆科林斯请教，怎么退出领导者角色？专家告诉他：想要转型成功，你只需要做两件事：让胜任的人做CEO，同时拥有一套有效的治理机制，可以在CEO无法胜任的情况下替换他。于是瑞达利欧开始思考治理问题。

　　治理就是一套制衡机制，确保无论谁做领导人，都无比坚强有力。虽然瑞达利欧在位期间没有正式机制，但他建立了非正式的治理机制，就是他需要向管理委员会报告，作为对他决策的制衡。那个机制对达利欧有效，没有他的情况下就不一定有效了。

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　　2017年4月达利欧卸任联席CEO，不再负责日常管理，麦考密克和艾琳出任联合CEO。他开始了自由地生活阶段。

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