开云 开云体育平台开云 开云体育平台1，只有从流程上解决了，问题才叫解决。谁也不知道中国的企业，每天有几亿封邮件在飞，所谓的解决问题，很多时候是在重复相同的错误。有人说所有问题都是人的问题，其实挖掘到最后，都是流程的问题。

　　2，慎用事后追责制。所有的扯皮和推诿，都是因为需要有人承担责任。我不是讲了错误不追究责任，而是提醒各位要对追责制引起的后果有充分认识。打个比方，很多时候失误的发生，是因为遇到了新问题，而遇到新问题是因为业务发展到了新的领域。让这种企业成长过程中必然要付出的代价，由个人担责，势必会产生不好的结果。遗憾的是，事后追责制渗透到了我国的各个领域，企业是这样，体制内也是这样。多做多错，不作为至少不会被追责，这是在鼓励不作为。敢于打破僵局、突破陈规的人，是最稀缺的人才。这不是空谈，深受博弈僵局之苦的职场人，都懂我的意思。

　　3，所有问题都放到桌面上谈，才能减少暗通款曲。我记得民国有一段历史，说四川的税收很乱，入不敷出。有个官员来改革税制，居然给所有税收官员涨了工资。出人意料的是，短时间内四川税收就转亏为盈。因为税官薪水太低，所以贪污受贿。提高他们的薪水，同时堵住制度漏洞，收支问题就有望解决了。当代的公务员报酬似乎也存在这个问题。账面收入太少，完全和官员的社会地位、权力不符，一个一线城市市长，账面工资还赶不上应届毕业的程序员，谁都知道这很荒谬。不贪污才怪！然而这个僵局看来是解决不了了，这盘棋太大。国家的棋盘太大，企业却不一样。薪酬水平只是个例子，企业日常经营里，还有很多因为讳疾忌医，而越来越糟的问题。开诚布公，向来是解决问题之道，然而现实中何其难也。

　　4，KPI代替不了管理。很多企业主迷信绩效管理，把绩效当做多么高大上的东西，甚至以为，最好的绩效考核制度可以让企业摆脱人治，像程序一样自我运行。这是个误区，KPI代替不了管理，因为KPI是把双刃剑。绩效是个很大的话题，此处不展开讲了，就说两点心得：一个是忌唯KPI论，另一个是KPI指标宜少不宜多。感兴趣的朋友可以私信我，很愿意与各位讨论。

　　创业9年，酵母从3人团队到现在200+人的大家庭，踩过了几乎创业所有的坑。

　　这一个回答给你讲明白，建议先点赞+收藏+关注@张丽俊Cherry，我会不定期看更新管理类回答，把我创业多年管理企业的方法分享给大家。

　　我们公司是2014年成立的，刚成立的时候只有两条业务线，一条叫招聘，一条叫咨询，俞朝翎（创业酵母创始人，又称俞头）最擅长咨询，而我最擅长招聘。

　　当时我觉得，如此成熟的业务线，而且所有的流程我们都会管控，KPI 细节管得非常清晰，所以我们应该可以马上复制这种模式。

　　2015 年我们招了两批人，第一批是一批 90 后应届毕业生，进来后我们进行培养。第二批我觉得应该招聘非常成熟的管理者，就从其他的猎头公司挖到三个明星员工。这三个人年纪轻但资历很深，加上我们又招了三个非常厉害的人，一共组建了一支由我亲自带领的六人团队。

　　我就每天早上带他们演练，分析公司商业模式优点和缺点，梳理人才结构。我每天早上做一遍，他们学得非常快，六个月以后就能跟老板画出整张组织结构图了。那年我们六个人的团队创造了全国最顶尖的业绩，每个人一年做到几百万。

　　因为我发现他们的核心价值观与我们不一样。我们创办这家公司的目的是为了帮助企业家，我们公司的使命叫做陪伴和成就未来新商业领袖。但他们最关心的不是陪伴和成就，也没有兴趣去发掘你是一名什么样的 CEO。

　　当时我跟俞头特别痛苦，如果开掉他们，公司一下垮了，整个招聘团队就没有了，刚毕业一年的年轻员工也没有人带了。如果说要他们留下，我们就会和自己的愿景使命背道而驰。这根本不是我们想做的事情，我们今天创业不是想通过这个事情赚多少钱，原本我们俩就不那么缺钱了，我们就是想帮别人。

　　2016 年，我们又了一个错误。我们 2015 年的时候招来一群成熟的猎头，价值观跟我们相悖。那这一年我们吸取教训，去找价值观一样的人。

　　我们在原来阿里的体系内，招了一批看起来成熟的管理者。他们管过很大的团队，有十多年的销售管理经验，跟我们的文化价值观极度一致。结果没想到，一年下来后，我们公司原来的90后员工们，80%都离职了，为什么？

　　初级管理者原来可能是个城市经理，他们刚刚担任比较低的管理岗位，当老板心态是最重的。

　　他坐在那里不知道现在发生什么样的情况，就每天占用晚上的时间，长时间的开会。但开会不能真正地解决问题，也不能帮助员工拿到结果，还要作威作福地当他们的老板，所以员工都不愿意跟着他们。

　　员工跟着老板就图两样，第一有肉吃，第二能学到东西。当两者都没有的时候，如何留得住人心呢？

　　经历 2015 和 2016 年的坎坷之后，我们在 2017 和 2018 年自己带出来一批人，后面发展就顺利很多。我讲自己的故事，是为了告诉你在公司管理当中最难最痛的点，就是招聘。

　　前几年我跟很多董事长一起工作，亲自服务过数千个大大小小的企业，通过这么多的样本以积累我们的方法论。我发现绝大多数的老板里面都存在的问题：

　　甚至为了提高效率，HR 一次性合作搞十个猎头公司。接下来所有人进入一个恶性循环，十家猎头公司每天送一百份简历，HR 进入疯狂的打电话过程，扰乱整个市场，恨不得全天下人都知道这个岗位在招聘。打完之后好不容易选到几个人，老板一看又都枪毙了。

　　招聘合适的人，首先需要画出人才画像。第一层是怎样做出自己，判断其基础素质，这个是最重要的。

　　成为合伙人，必须符合三个条件，第一个叫共同愿景，第二个叫背靠背的信任加包容，第三个叫互补。

　　在合伙人层面，是不可以一厢情愿的，不能说因为你有才，所以你非要强嫁给我。而必须要因为天生喜欢。他对你从事的这个行业是天然有兴趣的，这叫共同愿景。

　　信任的第一层意思是“信任是一种选择，我们先选择去相信别人”。第二层信任是一种境界，要做到“疑人要用，用人要疑”。

　　因为创业的时候每个人的基础是不一样的，在这条赛道往前跑的时候，一个CEO进步的速度，是开放包容的程度决定了的。

　　能力的互补，比如说一个公司要有人懂产品，有人懂技术，有人懂销售，有人懂市场。如果我是一个技术背景的人，最好搭一个商业化的合伙人，做出来的产品都能卖得掉。但如果我是一个销售出来的人，最好搭一个有产品思维，有技术思维的人，能够平级的去考虑问题。

　　。我跟俞头合作这四年多的时间，我们两个从外表看是180度平行相反的。他是一个非常谨慎严谨的人，我是一个非常灵动、没有边界的人。我们特别不一样。但是我有任何事情，第一时间会抓起电话咨询他，我们平均达成共识是一分钟，这是因为我们底层的价值观是相同的。

　　高管是带领各个事业部门打仗的，公司中事业部和事业部之间最喜欢的就是打仗。

　　，说不定下一次好的机会就轮到你了。所以这就是胸怀，在高管考核他的底层素养的时候，胸怀很重要，格局很重要，千万不要找那些心胸特别狭窄的人，对利益斤斤计较的人。

　　对于一个高管来说，执行力特别强，我害怕他方向错了。他方向一旦错误的话，百分百，一个团队不落的会全部入坑。但如果一个团队执行力不那么强的话，还有些人不愿意进去，他还不会全军覆没，所以在高管这个地方战略是特别重要的，这是必要的考核能力。

　　高管是必须会带团队和培养人的。如果一个高管不能够源源不断培养自己的接班人，公司是没有前途的。

　　假如今年要招聘500人，不是招聘能力决定的。今年要招聘500人，是要去看你公司内部有没有能够带500人的管理者。

　　，他知道如何定目标，如何追过程，如何拿结果，知道如何进行区域化管理，如何开好一次月度会议，也知道怎样去提拔一个干部，怎样搭建一个班子，通过数据报表发现问题，那么这些就是科班的业务体系，是必须得具备的，因为他是要带团队的。

　　，班子能不能快速地带起来，招进来的人如何去培养，这些人该怎样去考核，这个班子该怎么样去建文化，这是对一个中层管理者的要求。

　　第一看招聘进来的人是否与企业的文化味道相同。比如说公司里面都是很有激情鸡血的人，一个人每天晃晃悠悠的，他肯定是不能适应这个企业的文化。

　　Kaiyun 开云

　　如何快速判断一个人适不适合你企业的文化和味道呢？特别简单的一个道理，凭感觉喜不喜欢跟他成为朋友，喜不喜欢不停的跟他去聊天，你们是同样的人吗？我们人做事情总得有点感性，不能所有都是理性的事情，所以感性的直觉特别重要。

　　第二看与其直线老板性格的匹配度。招进来的人要特别关注他汇报的对象是谁，因为他汇报的老板就是他的天，他们两个之间匹配不匹配，直接决定了这个再厉害的人进来能否存活。

　　第一，企业发展不同的阶段，决定了要招聘的人是不同的。企业一般分为初创期、快速成长期、成熟稳定期。

　　初创期，招聘高管一定是由公司业务决定的，初创阶段最重要的是业务生存。这期间的高管是

　　在初创期，主要是考察高管两点，第一点，有落地的心态和快速拿结果的能力。

　　第二点，人品是不是德高望重。初创期对高管的人品要求是最高的，毛主席说星星之火可以燎原，如果人品不行，他会把下面的人全部带歪。

　　企业进入成熟期，业务基本上是一条直线了，但这条直线不会是永恒的状态。根据第二曲线的原理，只有两种趋势，一种是找到了第二曲线，业务往上飞；第二种则是往下掉，这时，需要找的高管是破局的人。

　　能力上希望他是外星球来的。假如说我公司从100亿美金想跳跃到1000亿美金的时候，就要找1000亿美金星系来的人。所以这个破局的人一定不是来自于你这个星系的。不是你这个公司体量的，或者不是你这个行业的，或者比你拥有更先进的管理理念的，总之非你本星球的。

　　组织在变革的时候，原来关系的打破，利益的打破，业务流程的打破，一个人即便再有觉悟，天天被扰乱，原来的饭碗都被打破了，也会不高兴，更何况有些是没有那么高觉悟的人。组织变革能够成功，

　　第二，岗位胜任力决定了要招聘不同的人。岗位胜任力说白了就是，这个岗位到底要解决什么问题。公司之所以招不来人，是因为HR只做了岗位描述，但岗位描述其实只占招聘的1/4。

　　比如一家公司是以大客户营销为模式，另外一家是以中小型企业做地推为模式。这两家公司要招聘的销售副总却是截然不同的。

　　Kaiyun 开云

　　因为业务模式决定，大客户销售产品客单均价超过100万以上，他需要对行业内的人非常熟悉，有极强的人脉关系，对这个行业有洞察，所以只能从行业内的资深人士里面找。

　　对于另外一家以中小型企业地推为模式的公司，就需要有地推的销售负责人。可能美团做商户的，阿里做小企业的就特别合适，因为其模式都是小B。

　　在招聘中，如果选择的人不对，培养不会有效，考核也不会有效，激励更不会有效。顶尖的人吸引一流的人才，因为一流的人才心胸开阔，他可以去招比自己更优秀的人。为什么二流的人只能招三流的人，他之所以是二流是因为他的学习力、心胸都是不够开阔，所以他一定是招来三流的人。

　　三流的人招不入流的人，或者叫庸才，因为吸引力法则。你很优秀，你会被一个很优秀的人吸引。然而反过来讲，如果选择的人不对，劣币会驱除良币，进来的人不好，结果是好的人会离开。

　　管理公司中，最大的成本与浪费是管理者把时间花在了不应该花的人身上，在不合适的人身上浪费了最多的钱。

　　我是@张丽俊Cherry创业酵母创始人、知名组织创新专家 、《组织的力量》一书作者。

　　在阿里十年，从销售做到了组织创新专家。离开阿里后我选择了创业。目前已服务了253家国内上市公司，17家行业独角兽企业，5000余家各行业的领军企业，覆盖10万名职场管理者和1000万职场精英。

　　创业酵母是一家以教育和咨询为核心的一站式企业服务平台，旨在助力不同生命周期的企业走向精细化管理，推动企业创新发展，加速实现数字化转型。旗下包括两大业务板块：「酵母教育」和「酵母咨询」。

　　如有企业问题诊断和管理问题咨询需求，可私信留下问题和联系方式，我们会有专业咨询顾问帮你诊断解决问题。

　　另外还可以关注我的公众号「张丽俊」，那里给大家准备了几百篇干货内容，这里还有一些精彩回答，强烈推荐你去看看。

　　推荐你读一读《变革的基因》，这本书的副书名是「移动互联网时代的组织能力创新」。

　　这本书的第一作者杨国安老师是业界知名的人力资源与组织管理的专家，它是中欧商学院管理学兼职教授，曾任多家世界级企业的高管或是顾问，著名的「杨三角」理论的提出者，也是腾讯的高级管理顾问，马化腾对杨国安老师的作用给予了高度的肯定，并专门撰文推荐。第二作者李晓红是腾讯管理咨询部的助理总经理，再加入腾讯之前曾担任怡安翰威特中国区的首席顾问。所以从两位作者的履历来看，这本书绝对是理论与互联网企业实践的深度融合之作。

　　这本书从组织能力的「杨三角」理论模型出发，结合多年在腾讯担任管理顾问的经验和积累，提出了在移动互联网时代的背景下，企业如何塑造持续成功的战略与路径。

　　那在开始解读这本书之前，我们先来介绍理解杨国安老师的两个底层思维模型，可以说这是理解作者的两把钥匙。这第一个模型呢是一个是方程式，他认为企业的持续成功=战略×组织能力，战略和组织能力这两个要素是乘数关系，其中一项不行，都无法取得成功。战略决 定组织的方向，而组织能力决定了战略能否取得成功。

　　这第二把钥匙呢，就是著名的「杨三角」理论模型，作者认为，组织能力是建立能够快速应对外在环境改变的团队战斗力，这里的组织能力指的是团队的整体能力不是个人能力。他认为打造组织能力要靠三根一样强的支柱：员工能力、员工思维模式和员工治理方式。员工能力解决员工会不会的问题，员工思维模式解决的是愿不愿意的问题，而员工治理方式要解决容许不容许的问题。

　　好，说完了这本书的基本情况和两个重要的理论模型，那今天，我将从三个方面来给大家介绍这本书的精华内容。第一个部分是我们来看，移动互联时代的组织管理出现了哪些新特点、新挑战？第二部分，我给大家介绍当下的企业如何激活个体，打造超级人才队伍；第三部分是未来的领导者和管理者如何人如何重新定位和胜任新的角色。

　　下面，我先给大家说说这第一部分的内容：移动互联时代的企业管理出现了哪些新的特点和新的挑战。

　　首先，我非常赞同作者在书中提到的诸多观点，在这个时代，各个行业都处于活跃的「地震带」，企业的机会窗口期变得越来越短，小公司不再处于绝对劣势，往往一起步就和大公司站在同一个起跑线上，创造性的工作取代标准化的工作。

　　作者认为，全新的数字化时代，以数据为核心驱动要素的新基础设置已经非常完备，他们就像水和电一样，也成为了企业管理的基础设置。这里面包括五个最重要的基础设施：

　　移动终端和智能设备提供了强大的通信和计算能力，一部手机几乎可以解决生活和生产各个方面的所有工作，同时也成了大数据的源头。

　　无处不在的传感器无时无刻的在收发数据，无论是智能终端还是镶嵌在产品中各类传感器，不间断的在搜集各种场景下的数据，铺面而来的物联网更是让人们目不暇接。

　　资费越来越低、通道越来越宽的网络宽带让数据可以更低成本、更大容量的实现网络间的快速传输。

　　分布式的云存储让个人和企业在更低的成本之下，方便地实现了数据的存储和读取。

　　不断优化的算法，不断革新的技术，让企业可以更有效的解读数据，更好的了解用户和产品，优化企业的决策。

　　在这样的基础设施之上，原来企业和客户之间一次性的交易变成了持续可互动过程，客户变成用户，一字之差，天壤之别。正是基于互联网、大数据和算法，让企业实时动态的了解用户的痛点和需求，进而重构企业的流程，甚至再造新的产业。

　　所以，在移动互联时代，组织能力的塑造特别关注用户导向、创新和敏捷这三项组织能力，无论是外部的用户，还是内部的员工，个体价值得到了最大限度的彰显，创造性工作将取代标准性工作，成为新的时代主流。

　　这种情况下，我们就会发现，传统的科层制组织模式的限制性越来越突出，因为层层的部门壁垒和上下等级，让企业无法敏捷的应对外部的市场变化，企业对安全性、可靠性的诉求，让内部创新创业的几乎变得不可能；在决策上，传统的组织依赖金字塔顶部的 CEO 或者管理层，导致决策效率的低下和唯马首是瞻的企业文化。

　　那么，企业的组织模式又该如何进化呢？作者在比较了稻盛和夫的阿米巴经营模式、海尔的倒三角、华为的项目型组织之后认为，在组织创新有以下共同特点：

　　新的组织模式以用户非领导为中心。换句话说要脑袋对着用户，对着领导。这就是要把原来正三角的管控型模式变成倒三角的赋能型的组织。海尔就是这么做的，「倒三角」形象的说明了员工作为经营体或者小微创客，要对用户负责，由用户发薪，领导更多的是资源支持者的角色。

　　新的组织模式能够实现小团队的自我驱动。就是通过责权利对称的设计，将大组织变成小团队，将航空母舰变成联合舰队。海尔是通过小微主体的自主决策、资金分配和自主用人。韩都衣舍是通过小组长带动小组实现目标，经过市场验证，不行的小组打散之后，重新组合或淘汰。

　　信息时代的战略思维对企业管理至关重要，学会趋势与布局可以使你在管理企业的时候达到事半功倍的效果。希望接下来的内容能帮助到你。

　　信息时代复杂系统的领导者，要像一个布局者，带著一个团队的太极功夫高手，而世界大势、科技大势就像隆起的山势，有坡峰有坡道，我们只能顺势而为，无法逆势而作，系统的各个单元就像峰顶的巨石顺势而下，领导者要思考如何因势利导，以四两拨千斤的管理智慧，使大石各就各位。

　　创业已经迎来了新的浪潮，不少商界大佬都纷纷给出建议。用五年创造了营业额从零到千亿的小米神话的雷军在前不久的两会上提到，当下是创业的黄金时代；马云在前几天的全球女性创业者大会后也提出，今天中国创业没有过热。

　　在「全民创业」的浪潮袭来的时候，人人都热血沸腾，似乎只要着手开创，下一个被新闻报导的「暴富神话」缔造者就是自己。白手起家，谈何容易？如何创业？如何避免失败取得成功？

　　美国著名创业学学者——弗吉尼亚大学达顿商学院教授萨拉斯• 萨拉斯瓦西（Saras Sarasvathy）做的研究很好地证明了战略对于创业的成功来说，至少在一开始并不一定是最重要的因素。

　　她找到了 27 个研究对象进行研究，这些研究对象都是 1960~1985 年之间被公认为最成功的创业家以及国家创业奖项的获奖者。她最终发现，成功的创业者们一些做法甚至是背离了教科书中创业逻辑的，有的创业者没有清晰的目标，也没有从市场调查来出发以建立自己的竞争优势。

　　唯一相同的是：他们会在自己身边最容易得到的资源中迅速抓住机会并且展开行动，这些行动既有实施计划，但又随时因形势而修正计划。

　　从这个基础的研究，萨拉斯瓦西发展出了一种概念 Effectuation （简单来说，就叫建构性战略，它不是一个面对既定目标拟定出来的系列战略行动，而是一连串观察评估、调整目标、修正行动的动态发展。正是这种行动者不可控的建构性逻辑（effectual logics）和可控制的因果逻辑（causal logics）的平衡过程创造了创业者。

　　也就是，在动态过程中行动者固然有目的展开战略行动，但是各式各样的不确定性却使得能取得的资源和战略规划的资源不完全一致，面对偶发性的结果，行动者必须保持弹性，并在执着目标和保持弹性间维持平衡。）的新兴的创业理论。沿着这种新兴创业理论、结合社会网络分析，我想换个角度谈谈创业，我把这种角度叫「布局思维」。

　　布局之前要取势。社会之中一直有各类新产业，黑科技，新商业模式，新的思维，时髦创意不断出现，当人人都知道是大势所趋时，其实你已经观势不足，行动晚了，所以如何取势？巴拉巴西在他的《链接》一书中有一章谈「适者生存」，谈到他观察到谷歌崛起之初，在网页的超链接网络中正以非常快的速度成为「枢纽」，也就是想链结上谷歌的网页越来越多，而发展速度远超平均值。其二，有一些原来的大枢纽开始链结谷歌了。这两个信号预示著互联网界一个新的大势正在形成。

　　把制度写在纸上容易，搞成口号容易，但要让人记住很难，要让人身体力行很难，要让人养成习惯更难。

　　Kaiyun 开云

　　企业的制度，本意是塑造统一的规范，让大家在一个节奏上、一种模式下工作，在最小化管理成本的同时最大化整体组织的产出。企业的文化也同样如此，要达到这样的效果。

　　我们对文化、制度的深层机理缺乏了解，生搬硬套，结果是有制度、有文化，但只是表面现象，建立制度和文化本身并不是自然的、适合的、可持续的，而是金钱导向、结果导向、老板导向的，这让文化、制度的落地成本非常高，从利益格局的“力场”分析上看，几乎是不可能实现的。

　　积极向上的氛围是一种文化表现，物以类聚人以群分，老板积极向上，员工也就积极向上，核心团队战斗力强，整个公司的氛围就是精明强干。

　　纪律这个东西，要看看为什么大家没有遵守，不是强行按照自己的意志办事情。有些公司给的不多，索取很多，要求很严。纪律和制度的目标不是束缚人，而是解放人，让大家可以围绕共同目标行动，扩大有效产出。实际的结果应该经得起衡量。

　　作为管理层要注意授权和培养人才。人才是一切的根本，外面招募的人才不容易留住，不容易建立感情和归属感。授权又不能太盲目，也有一个逐步的过程，有些人给他授权并不能承担起责任来，不愿意承担压力做事情，只愿意按部就班听从指挥。