他们中间大部分人都知道自己在做什么，其中一部分人知道自己怎么去做，但很少有人真正懂得自己为什么要做这件事情。

　　前天下午举办了首场《深圳工业总会单博士沙龙》活动，我跟大家讲的主题是《疫情后中国企业的全球机会--从线性增长到复式增长》。

　　钟总夫妇和单仁资讯结缘有几年时间，对单仁团队有不少了解，他们问我一个问题，说一般教育培训公司团队都不太稳定，为什么单仁资讯的高管团队包括助教，平均工作年限都比较长，而且都非常有激情，状态特别好？

　　从单仁资讯创立的第一天，我告诉团队，我们不是为了赚钱创立这家企业，而是通过我们的智慧（资讯和培训服务）帮助企业快速成长，在企业成长中，雇佣更多的人，进而解决社会就业，让更多的同胞拥有稳定的工作和幸福的生活。

　　所以，我们每一个老师都要深入研究企业发展的规律，从实战出发，打造落地有效的知识系统，让单仁资讯的课程成为实战有效的代名词，让每一家企业走进单仁资讯，都能提升认知，带回可用的方法和工具，在应用中帮助企业持续增长。

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　　任何人进入单仁资讯的员工都必须接受这样的熏陶，也许有些人第一次听我们这么说，认为只是说辞而已。

　　但从我到所有中高层都不断强调自己的使命和工作的价值，员工不仅听我们说，而且看我们也是这么努力去兑现承诺的时候，他们就会慢慢被改变。

　　当公司的所有人，从疑惑到接受，从接受到坚信不疑，从相信到看见的时候，他们都会成为这个使命的信徒，他们都会为这个使命而自豪。

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　　每一个进入单仁资讯的员工都必须接受这样的教育，我们不断用学员在我们时候身边学习成长的故事，定期让学员到公司来分享自己的成长，并且在公司发展中聘用了更多员工的故事，来证明单仁人的坚定不移的使命。

　　我们每一周的周一早会是企业的文化早会，包括我自己在内讲单仁文化，说单仁使命，讲牛商故事，说单仁存在的价值。

　　对管理者来说，明确“做什么”比让团队明白“怎么做”重要，让团队成员明确“为什么”做，比让团队明白“做什么”更重要。

　　一个好的管理者，要让团队有强大的行动力，保证一项目标的实现，应当花百分之八十的时间解释为什么做，其余百分之二十时间解释该“做什么”。

　　把“怎么做”的问题交给团队去发挥，管理者给予指导，这样员工有干劲，团队有成长，自己也能更轻松。

　　巴菲特说：“将伯克希尔的管理人员数目增加一倍，查理·芒格和我都可以应付自如，只要这些人也拥有我们现在管理人员所拥有的可贵素质。”

　　如果你读过巴菲特致股东信或者出席过伯克希尔的股东大会，你一定会注意到，巴菲特经常坦诚地检讨他自己的决策失误，从不吝啬篇幅赞美伯克希尔集团子公司的管理人员。

　　企业家都知道管理团队是个难度非常大的活，甚至比研发产品更难，管好了企业效率大增，管不好了，团队分崩离析，甚至公司解体。

　　实际上，全世界管理顶尖人才最厉害的的确是巴菲特，就是我文章里经常说的、我的对标偶像：巴菲特。

　　巴菲特控股的伯克希尔，直接或者间接控股的公司超过500家，持股的十大重仓股依次为苹果、美国银行、可口可乐、美国运通、威瑞森、穆迪、美国合众银行、比亚迪、雪佛龙和特许通信。

　　这多牛人，巴菲特在总部只有25个人（包括巴菲特本人），巴菲特是如何沟通、协调管理的？他有什么大招值得我们学习？

　　我研究了巴菲特的公司，以及巴菲特60多封致股东的信，我总结有三个值得借鉴。

　　巴菲特在、收购公司时，将管理层的水平放在非常重要的地位，如果管理团队达不到他的要求，他就不会考虑收购。

　　巴菲特的这三条要求，是希望管理人员把这些子公司当作是自己唯一的资产来经营，就是要求管理层要有“主人翁精神”。

　　十几年前我第一次参加巴菲特股东会，会后我就到巴菲特收购的内布拉斯加家具城参观。

　　当年B夫人家族将公司控股权卖给伯克希尔后，巴菲特给他们留下了10%的股份，并且让他们继续经营公司，这就是“主人翁精神”的延续。

　　当然，伯克希尔子公司的管理人员拥有的“主人翁精神”，并不仅仅来自他们股权所能带来的经济利益。

　　实际上，对于优秀的人才来说，享受人生的最佳方式可能就在于创造出伟大事业的过程。

　　巴菲特一旦对管理层投了信任票，就会将公司的经营权交给管理层，自己很少干涉。

　　巴菲特经常用类似如下的比喻：“如果我的工作就是管理一个高尔夫球队，球员有尼克劳斯、泰格伍兹的话，我不会去教他们俩如何挥杆。”

　　巴菲特给予子公司的管理人员在经营决策方面充分的自主，子公司管理人员独立制定策略、推出产品、组织营销、招聘人才。

　　但是，他会将自己的时间开放给有需要帮助的管理人员，比如公司经营需要巴菲特其他资源的协调。

　　巴菲特不会要求子公司的管理人员定期来奥马哈向他汇报情况，他对管理层的人品、能力以及行业本身的前景的重视程度，超过了对公司业务的实地考察。

　　巴菲特在股东会上说：“从来没有一个伯克希尔子公司的执行总裁自己选择离开伯克希尔，到其他地方工作。”

　　面对超过200多家公司的顶尖CEO，没有哪位执行总裁主动要求离开，可见巴菲特在挑选和留住优秀人才方面的能力绝对是 一流的。

　　但是如果经营不佳，例如净资产收益率ROE低于20%的标准，管理费用居高不下，公司管理人员出现操守方面的问题，巴菲特就会毫不手软。

　　例如货柜车箱租赁公司XTRA、私人飞机租赁公司NetJets，还有可口可乐公司的CEO，都被巴菲特辞退了。

　　巴菲特明确自己的“能力圈”，知道自己的优势不在于对子公司的日常经营，而是选择最好的管理人员，放手让他们去经营。

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