开云APP 开云官网入口开云APP 开云官网入口开云APP 开云官网入口经常听人说，一个好的企业或者一个好的管理者要具备“敢打硬仗、能打硬仗”的能力，可这里的硬仗到底指的是什么？为什么要打硬仗？什么样的仗才算“硬”？具体又该怎么打？

　　带着这一连串的疑问，常识君特别邀请到了北京中外企业人力资源协会会长，顺丰集团、潍柴集团董事长特别顾问吕守升老师来分享他的观点。值此年初之际，希望能给你的战略会和年度计划提供不一样的启发和思考。

　　纵观企业界，许多企业从创业到做强做大，无不是打下了一场又一场硬仗、过五关斩六将才出重围的。

　　所谓硬仗，是那些重要的有相当难度的关键行动举措的代称，是支撑业绩目标实现的保障。是企业将战略目标转化为具体战役的关键落脚点，也是企业实现战略突围、奠定竞争格局的必经之事。

　　人们在制订年度计划时，容易一个错误：只关注数量型的业绩指标，而忽略关键行动举措。

　　通常，在企业的中长期目标确立之后，人们会分析在未来的实现过程中，将有哪些沟沟坎坎；落实到年度任务上，需要考量哪些经营指标，包括营业收入、利润、市场占有率、市场区域拓展度、产品投放程度等。

　　可是，如果接下来不深入思考要打哪些硬仗以及如何打，所有立下的任务都将是缺乏支撑的，企业就会像“脚踩西瓜皮”一样无法自控，中长期战略目标自然无法得以必然实现。

　　列出了一堆行动计划，不明确重点，不利于“指挥官”集中精力干大事，很可能造成“捡了芝麻，丢了西瓜”的局面；

　　硬仗界定得不够清楚，信息无法从上至下清晰地传递，很容易造成“乱打仗”“贻误战机”的结果。

　　企业领导者的精力也是有限的，企业要在有限的资源条件下，聚焦于那些对“整体战局”有重要影响的战略事项，集中精力打“歼灭战”，确保硬仗必胜。

　　每一场硬仗都应有明确的含义及范围界定，企业要为每场硬仗制订详细的行动计划，并确保责任分工清晰，避免打盲目仗、试探性打仗、内部互相打仗。

　　企业还应找准自己的痛点、客户的痒点、竞争对手的弱点、问题的难点，有针对性地制订“奇袭计划”，争取速战速决。

　　对那些“历史老大难”问题，企业要做好打“攻坚战”“持久战”的准备，一步一个脚印，久久为功。

　　在打仗前，企业内部要达成一致目标，形成同仇敌忾的气氛，此外，企业应通过讲清“为什么打硬仗”“硬仗是什么”“硬仗过程中做什么”来调动每个参与者的热情，激发出他们个人的自豪感和集体的荣誉感。

　　在确定硬仗清单和行动路径时，应鼓励与会者发出不同的声音，最终实现审慎决策。

　　这样做的好处是，能让每个人内心坚定、心无杂念地去执行，有利于实现将帅一心、上下同欲。

　　在进行分工时，要营造出一种让人愿意主动请缨以及让人感到“首战有我，出战必胜”的氛围。

　　领导的赞赏、同级的钦佩、下属的期待、主持人的鼓动、现场的掌声，均可化作个人的动力。

　　在硬仗清单确定之后，领导者和主持人要检核一下，看看是否团队中的每个人都领到了具有挑战性的任务。如果发现某个主帅打赢某场硬仗的风险过大，要核查是否为其配备了足够的支撑力量。

　　此外，还应关注每场硬仗的难度是否相对均衡，保证集体拥有荣誉感，给每个人提供一个充分展现价值和能力的机会。

　　如果企业事先把一年中的重要行动计划和里程碑都盘点好了，一场场硬仗打下来，成功是自然而然的事情。

　　例如，华为的“不惜一切代价开发自有操作系统”、阿里巴巴的“反腐行动”、京东的“建立自有物流系统”、美团发起的“千团大战”，都是阶段性的硬仗，都对企业战局具有关键影响。

　　2）组织跨度方面：需要跨部门组织协调。换言之，需要举全企业之力，由多部门协作应对。

　　3）激发能量方面：是激动人心的。“真正的挑战才会产生真正的力量”，硬仗应涉及大家普遍认为解决起来有难度也有意义的痛点。

　　4）可行性方面：是有一定取胜可能性的“必争之仗”，属于“使劲跳能够摸得着”的范围。

　　5）时效性方面：有明显的时效性，属于机不可失、时不我待的范畴（完成阶段有明确的里程碑）。

　　列入硬仗清单的，不应是最终的整体性经营结果，比如，“全年实现销售额100亿元”“全年实现利润50亿元”，尽管它们都有明确可衡量的数字，但所涉及的行动过于庞杂且牵扯面太广，无法聚焦。

　　硬仗也不能过于简单。那些不用特别费力就能完成的事项，或者仅靠一个部门就能完成的事项，或者完成之后对于企业的经营成果、长远发展没有巨大帮助的事项，也不宜被纳入硬仗清单。

　　比如，“组织企业的新年晚会” “新建办公楼”，虽然此二者需要多个部门共同协调才能实现，实现过程也能激发士气，但由于对企业的长远发展影响不大，就不宜被列为年度硬仗。

　　相对而言，“企业成功在A股上市”“产品进入欧美市场”则有成为硬仗的可能。

　　对硬仗进行分类筛选，可以参考平衡计分卡方法，依次从财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度进行划分，然后按照轻重缓急程度及因果分析等方法，选出最重要的硬仗；

　　也可以按照前台（与外部客户和市场拓展等相关）、中台（与产品或技术研发、生产、运营等相关）、后台（与组织、人才、文化、系统、管控、支撑服务等相关）进行分类筛选。

　　若采用后者，要注意在筛选硬仗清单时应注意前、中、后台的平衡，以及结果性与过程性的平衡。

　　硬仗不能多多益善，太多了，员工既不容易理解，又不容易记住。对企业或组织而言，一年有7场左右硬仗为宜，有时可以增减一两场。

　　“7”堪称一个魔力数字，比如，一周有7天，世界有7大奇迹。按照人类学家的测算，“7”也是人类大脑的平均记忆限度。

　　我在为企业做咨询时，通常会让高管们筛选出6～8场硬仗这与“两个比萨饼原则”类似。

　　亚马逊CEO贝佐斯最早提出，“如果两个比萨饼不足以喂饱一个项目团队，那么这个团队可能就显得太大了”，即团队成员控制在6～10人为宜。

　　有些企业在召开战略会的过程中，各位高管总是希望把自己分管领域的工作纳入企业的年度硬仗清单，以为这样便能受到更多的关注，能得到更多的资源和支持，也更能体现自己的价值，结果企业的硬仗数量越来越多。

　　从理性的角度来看，这是一种好现象，表明大家愿意主动思考、主动担责，从而能使相关工作得到有力推动，但是，这种现象会造成企业硬仗清单过长，以至于主次不分、重点不明。

　　若出现这种现象，我总会强制要求这些高管：“最多10场！”大家对此数字都能接受，这或许是因为他们普遍认为“10”是一个代表吉祥、圆满的数字，也理解“过犹不及”的道理。

　　与会人员需要开动脑筋，对影响企业长远发展的、能支撑中长期战略目标实现的诸多关键事项进行排列。

　　比如找出那些决定企业生死的、对形成竞争力有巨大帮助的、具有创收节支效果的、能提高客户满意度的、可优化服务流程的、能促进管理升级或系统改变的、能推动技术创新或改革发展的、能增强人才能力素质的关键举措，并逐个加以论证，从中找出最为重要而又紧迫的作为年度硬仗，然后集中精力予以“歼灭”。

　　在战略会上，企业需要为每一场硬仗选出或指定一名主帅，对这场硬仗的成败负全责。

　　本着授权到位、责任到位的原则，主帅代表管理层调配相关资源，挑选作战成员，牵头制订行动计划，分配作战任务，检核进度和质量，评估作战效果并论功行赏。

　　主帅未必是企业的董事长或CEO，最好是管理团队中与此硬仗相关工作关联最为密切的那个人，除非这些工作非得董事长或CEO来主导不可。

　　如果某个企业一年有7场硬仗，每场硬仗都得CEO来做主帅，那这个企业的授权机制肯定有问题。

　　为避免混乱，每场硬仗的主帅都应是唯一的且“贯穿”这场硬仗的始终，尽量避免中途换帅。

　　一个高管最多兼任两场硬仗的主帅要避免高管团队中有的人兼任主帅角色过多，而有的人没有实际角色，这样不利于充分发挥团队的力量。

　　在主帅之外，每场硬仗还需要有若干副帅，他们作为主帅的副手，起到促进跨团队、跨部门的协作和支持作用。每个副帅最好都有清晰的责任分工，便于他们及时协调、各司其职。

　　除此之外，要为每场硬仗指定作战人员。这些人员应来自不同的部门，大多是在某一个方面能独当一面的负责人或专家，他们每个人在硬仗中的角色都应该是清晰明确的。

　　确定了硬仗、主帅、副帅、作战人员及责任分工，实际上就是在企业正式的组织架构之外，根据硬仗建立起来了“临时作战指挥部”。

　　以国航股份2006年12月召开的战略会为例，其2007年年度硬仗清单如表所示。

　　本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）首发，摘编自《战略解码》，机械工业出版社出版。转载请与原公众号联系取得授权。

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