易倍体育,易倍,体育,EMC,官方,官网,平台
所谓家族企业，按美国哈佛大学教授、着名企业发展史专家钱德勒(A.Chandle)在其管理学名着《看得见的手》中下的定义是:“企业创始者极其最亲密的合伙人(和家族)一直享有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是有关财务政策，资源分配和高阶人员的选拔方面。”据克林·盖尔西克等(1998)的研究，最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%之间，世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业，是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过改革开放后重新涌现。据全国工商联的调查显示，我国99%的企业都是中小企业，而中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业。截至2007年6月底，全国登记的私营企业超过550万户，占全国法人企业总数的80%以上，从业人员达3.74亿人。而家族制管理模式更是我国私营企业普遍采用的方式。
家族企业制度是多种多样的，既有拥有全部所有权的，也有家族控股，包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的演进历程看，家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，其发展变化一般可概括为四个阶段:
1.原始家族企业阶段。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。
2.纯家族企业阶段。管理者构成表现为家属加亲属，以企业创始人为核心，创业者掌管大权，次要职位由家族成员担当。
4.现代家族企业阶段。经营者的选择，形成经营权的外化;股份制和股权激励制度的施行，形成所有权的外化。但作为家族企业，家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。这时家族企业已完成了从狭义向广义的演化历程。
对于家族企业的成长与转型，北京理工大学教授、中国私营企业研究中心理事刘平青博士认为在西方也没有现成的模式可供复制。在我国，现有成功的家族企业的成长路径也呈参差多态之势，但家族企业还是有其管理规律和规则可循。管理学大师德鲁克(Peter.Drucker)在《大变革时代的管理工作》一书中给出了家族企业管理的四条基本原则:(1)家族成员一般不宜在企业里工作。(2)管理层至少有一个高层职位由非家族成员担任。(3)在家族企业中，越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士，而这些非家族成员的专业人士必须受到平等的对待，他们在公司中有“完全的公民权”。(4)当管理层在继承问题上发生麻烦时，把这个问题的决策权交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者来决定。
所谓企业管理模式，实际上就是在企业中影响企业管理制度最基本的因素，每个企业的这些关键因素是不同的，正是这些关键因素的各不相同才产生了不同企业在管理制度上的不同特征。管理模式是随着时代的发展而不断变化的。中国的家族制企业产生于中国近代社会，其间由于重大历史政治事件的影响，曾产生过某种程度的间断。比较一致的看法，现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。这种制度环境一方面促进了家族企业的发展，另一方面也制约了家族企业的结构合理和健康成长。
1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近30年的发展，我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度，但不能否认在过去的30来年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展，因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应，家族经营其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生巨大的推动作用，促进企业的成长壮大。
2.家族制管理模式是社会文化自然选择的结果。我们认为对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。
3.家族制管理模式当前管理问题突出。不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须着重解决以下几个突出的问题:(1)建立规范化的经营管理机制。探究家族企业普遍存续期间较短的原因，缺乏规范化的经营和管理机制是主要问题;(2)有效融合社会资本。尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合。(3)塑造企业文化。文化是沉淀于企业体内的内功和能量，它虽然无法直接创造价值，但是却可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，许多家族企业的失败与其说是管理的失败，毋宁说是文化的失败。
中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出:“对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。”因此，我们认为企业在管理模式的选择上应该考虑以下几个因素:
1.管理者的经营理念和素质。企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。如果经营者忽视知识更新，缺乏指向未来的思维方式和战略定位，没有全局观和长远的谋划，企业要转制就很难。
2.企业规模的大小。当企业规模较小时，由于组织结构简单，需处理的问题较少，家长能够胜任高层管理者的岗位。当企业规模较大时，由于组织结构更为复杂，管理难度加大，家长不一定胜任高层管理者岗位，这时可以通过外聘职业经理人对企业进行管理。并且当企业规模较小时，外聘职业经理人也可能是不经济。
3.企业所处的生命周期阶段。在企业创业初期，家族式管理的优势会非常明显，往往比较容易成功。当企业进入成长和发展阶段，这种模式往往成为限制企业发展的因素，如当市场竞争要求以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业所有权、剩余索取权和经营控制权，甚至需要完全放弃家族控制时，如果家族企业主不能与时俱进，就必然会影响企业的发展。
4.行(产)业的特点。了解和把握本行业的基本特征、基本规则和演变规律是确立优势地位、获得成功的关键要素。如果企业的产业较集中，在某方面做起来轻车熟路，用家族式管理更适合;如果产业较分散，呈现多样化、专业化，则家族的力量往往显得不够，适合请外人管理。另外，如果是高科技企业，员工的潜力发挥、努力程度往往较难测定，则适合用现代制度进行管理。
5.外部环境因素与制度变迁成本。在企业发展的过程中，由于规模经济、外部性、要素价格的相对变动或交易费用的节约等原因形成了企业的外部利润，而当外部利润无法在现有的制度中实现时，企业便会产生制度变迁的要求。但在一个要素市场发育程度不高、法治不完备、信用体系缺失的社会里，由于社会交易成本过于高昂，家族制企业向非家族制企业的制度转换，不可能得到有效的实质性的推进。因此，家族制企业制度变迁，不仅仅取决于家族制企业本身，也取决于企业所处的外部环境是否完善。
对于我国家族企业管理模式的未来走向，目前管理界主要有两种观点。第一是过渡论，认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡形式。根据欧美家族企业的兴衰因而预言其由盛而衰难免有武断之感。第二是特色论，即认为家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一种特征，这种特征本身是效率中性的，也就是说家庭组织管理不能与低效率划等号，在特定的情况下甚至比市场或科层制更有效率和竞争力。“家族制是目前中国现有条件下最好的企业模式。”方太公司董事长茅理翔不止一次重复着这样一句话。
参考德鲁克的四条原则，结合我国实际综合研究后，我们认为我国家族制企业管理模式的发展的未来走向可以有以下方式:
1.建立完全的现代企业制度。产权清晰，两权分离是现代企业制度最主要的特征。实现两权分离可以分两步走:其一是提倡家族主动放弃管理权(当然确有管理能力的可以留任)，从台前退到幕后;其二是从主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。而建立起现代公司治理结构是建立现代企业制度的核心。通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。如温州正泰企业创始人南存辉通过兼并和联合，构建企业集团，从而稀释自己家族的股份。随后他又通过吸收员工要素入股的方式真正完成了家族制的改造:第一次是利用家族亲属的资本加盟把自己这个“圆心”的资本由100%稀释到了40%多;第二次是选择38家相关企业，用社会资本把现有的资产(圆心和第一层同心圆)进行稀释，他本人的股权也被稀释到了不足30%;第三次是为了吸引和留住企业壮大不可或缺的核心人才而以“技术入股”、“管理入股”的形式将集团的股东扩大为107人，自己的股份再一次被稀释到了20%的比例。通过三次产权革命自剪羽翼，从而以较少股份控制了一个规模数十亿的集团公司，而今这个集团公司也在向公众公司迈进，正泰公司也随之被媒体誉为一个现代意义上的企业。
从长远看，建立真正的现代企业制度，这是一种现代企业管理改革的必然趋势，职业经理人制度是私营公司建立健全现代企业制度的前提和基础，但目前我国职业培训操守和行为规范尚未形成，因此目前对很多私营企业来说往往很难一步到位。
2.第二形态的现代企业制度。这种制度模式是美国着名企业史学家艾尔弗雷德.钱德勒提出的，指家族(或业主)仍然相对(或绝对)地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。要达到这种制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括:通过多种多样的形式有效融合社会资本以形成合理的股权结构;按照公平竞争原则将重要职位转移给优秀的社会经理人;建立和完善以董事会为核心的公司治理机制;重构企业文化等。在处理所有权与经营权的关系上，可采取了灵活多变的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，正是在所有权保持不变的前提下，致力于建立现代家族企业管理模式，选择了自己的儿子茅忠群担任总经理，但中高层管理人员全部引进。
我们认为，决定企业真正走出家族制模式的决定因素是来自市场的竞争压力。由于家族企业其内在的规定性与自身限制，具有否定自身随其业务发展而向现代公众公司过渡的需求和趋势，鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大、中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择，而艾尔弗雷德.钱德勒提出的第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大、中型家族企业变革的首选。:
3.家族企业群模式。在一些小日用品行业中，当企业发展规模较少时，专业化中小企业群的形成也不失为中小企业联合的有效模式。由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域内，相对集中生产同类产品和系列产品形成具有地方特色的区域产业链，这样私营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，就可以获得规模经济效益。以浙江省慈溪市大唐袜业为例，一个镇有8000家家庭企业，平均每家织机仅8台，每家都谈不上是完整的企业，但全镇将做袜子分成10个环节:1000家原料厂、300家缝头厂、100家定型厂、300家包装厂、200家机械配件厂、600家营销商、100家联运商……，分工明确，合起来好比规模庞大的企业，年产118亿双袜子，产值达近300亿人民币。同样，温州民营经济也是典型的集群经济。
4.维持模式。对于为数众多、规模又偏小的家族企业，在目前市场要素发育程度不高、法治不完备、信用资源薄弱的客观环境下，当暂时不具备建立家族企业群的客观条件时，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式，因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。至于当前市场竞争激烈，一些中小型企业在创业者手中出现了危机则有相当部分是由于创业者本身文化素质低下、经营管理能力有限等因素导致的，解决的方法应该是加强企业家的管理培训，提升素质，提高创业者的经营管理能力，还可聘请管理顾问解决局部问题。
当然，德鲁克指出的只是适用家族企业管理的一般原则，在模式选择上，我国私营企业家应根据实际情况出发，当变则变，针对不同的企业，同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择，北京视野中心主任、着名经济学家钟朋荣曾说过“适合自己的才是最好的”。另外，当一种现象被社会普遍认可时，其改革必将是艰难和长期的，深刻的社会文化背景是难以改变的。一个企业的改制不仅仅是其内部的事务，还需要社会一系列配套服务的出台，如有关法律的完善、政策上的指导等，所以我们不能期待这一改革立即见效，家族制的改制必将是一个长期完善的过程。
[1][美]小艾尔费雷德·钱德勒.看得见的手[M].北京:商务印书馆，1987.
改革开放以来，越来越多的中国企业开始实行“走出去”战略，加快了国际化的步伐。中国的管理方式的国际适用性和可移植性如何，国外中国企业如何适应所在地实际情况，有效实行跨国经营管理，顺利开展国际经济交流与合作成为当前急需解决的重要课题。因此跨越地域及文化界限，基于全球化的视角来探索世界各国的管理理论和管理实践，挖掘其共性和特性，寻找最优的跨国管理方式成为当务之急。
在全球化竞争压力下，基于生存和发展的需要，我国的跨国公司为了适应国际化经营与发展的要求就必须将本国与外国的企业管理模式进行综合比较。在这方面，大有用武之地的比较管理学提供了有效的工具，对推进中国跨国公司的国际化进程具有重要意义。吸收世界发达国家的管理经验，促进我国跨国公司管理水平的提升，成为比较管理学的重要任务。
对于比较管理学的研究，我国学者曹增友（1987）认为，比较管理学是一门分析比较不同经济体制、不同国家之间或企业之间在经济、文化、工业等方面差异情况对管理的普遍影响以及研究管理的基本原理的可转移性的科学。颜坚莹（1986）指出，比较管理学的内涵涉及系统的考察、鉴别、解释和评价不同国家、不同地区的同类企业及其管理过程的相似性和相异性。通过对比分析找出其共性和特性，明确各国、各地区管理成效的关系，从而取长补短，作为改进现行管理方式方法的参考。孙耀君在对比较管理研究的基础上阐明，比较管理学主要以不同文化和国家的管理理论和实际为研究对象，用比较分析的方法进行研究，以图找出一些共同的管理规律或探求可资借鉴的有效地管理方法和管理经验。史天林从广义、狭义角度分析比较管理学的含义，并指出所谓比较管理学就是对管理对象进行跨越式的探究、对比和分析，涉及国度、地区、文化以及企业的跨越。黄群慧、张艳丽（1993）在对比较管理学的研究方法、理论模式研究基础上指出，比较管理学是建立在比较分析基础上对管理现象进行研究的一门管理学分支，旨在分析不同国家之间的经济、政治、文化、社会等环境差异情况对管理理论和实践的影响，并探索管理发展的模式和管理知识在不同国家的适用性。
综上所述，比较管理学以比较研究法为主要研究方法，以比较世界各国、各地区企业管理理论和实践的相同点和异同点，分析彼此间的相互联系、相互影响，阐明各国、各地区企业管理理论、实践的一般规律和特殊规律及其发展趋势为研究内容，以管理移植和普遍适用为目标的，从管理学科中分化出来，并吸收了众学科成就而建立起来的一门具有严谨的理论结构的边缘学科。
比较管理学研究对象可分为三个层次：第一层次，以国与国之间企业管理的比较为出发点，运用比较方法对两个或两个以上国家企业管理理论及实践之间的异同点以及相互联系、相互影响进行研究；第二层次，以一国内的微观企业的管理比较为出发点，将不同企业的管理理论和管理实践的比较研究作为研究对象，诸如国有企业与私营企业的管理比较、独资企业与合资企业的管理比较等；第三层次，其以探索一般规律为出发点，通过探讨、分类、比较各种管理理论、管理实践的相同点和相异点，以达到寻求管理的一般规律。
经济全球化背景下，各国文化的交流与碰撞对跨国公司的经营管理产生极大影响。比较管理学作为一门边缘学科，吸收了哲学、历史学、社会学、行为学、心理学等学科的精华，并提高了管理研究的起点，扩大了研究的范围，具有跨国性、整体性、自觉性、时空性、跨学科性、可比性等特点。比较管理学研究的广泛用途，受到世界各国家管理领域的重视，其研究特色表现为：
1.基于比较方向，横向静态比较和纵向动态比较相结合。横向静态是基于一时点上的空间上的比较。为认识了解各国企业管理理论、实践的异同，通常把各国的企业管理理论、实践放在特定的平面空间上进行比较。纵向动态比较，即时间序列上的比较，是比较各国企业管理的理论、实际，在不同时期的发展变化，从而明确各国企业管理理论演变过程。此外还涉及对不同国家和地区不同时期企业管理的斜向比较。
2.基于比较范围，宏观整体和微观具体相结合。比较管理学从宏观上、整体上把握企业管理的一门学科，其把世界各国的管理理论和实际作为有机联系的整体，进行全面地、多层次、综合性的比较。微观具体比较，是对特定国家或地区内各种管理理论和实际以及不同类型企业的管理理论和实践的相比较（杨海涛，1988）。
3.基于比较的范围，综合性和专题性相结合。比较管理学基于整体视角从世界各国企业管理理论和实践出发，对世界企业管理的现状、发展规律等根本问题进行探索。同时，也可就企业管理中的某一要素或某一理论进行单个比较研究。各种比较类型互相关联、互相交叉，有利于全方位、多视角的综合比较的实现。
自从比较管理学问世后，其引起许多来自不同领域的学者的注意，形成了比较管理学诸学派或导向，各自学派又形成了不同的比较管理学理论模式。研究侧重点的不同，使比较管理学的研究方向分散，研究范式也不一致，可谓仁者见仁，智者见智。比较管理学主要学派及理论模式比较如表1所示。
可见，西方的比较管理学已经相当的成熟，并分化出不同的学派比较管理理论涉及比较管理的研究对象、研究目的以及方法等主要内容。比较管理研究诸学派虽构造的比较管理模式各异，但存在着相通的共性因素，即明确比较管理研究对象以达到管理效果，实现企业效果。纵观比较管理学的发展，比较管理研究导向由社会经济导向型到生态学导向型，再到行为科学导向型，进而到折衷经验导向，再到权变管理导向型，再到20世纪80年代的企业文化导向，并伴随着90年代制度导向型的兴起而达到繁荣。
我国跨国公司的快速发展，跨国公司的业务范围扩展到世界各个地区，企业管理在跨文化国家中如何适应所处环境取得良好的发展成为比较管理学研究的热点。面对上述众多的比较管理学派及管理理论模式，我国管理学者希望将它们兼容并蓄，试图构建一个更为综合、更加系统的比较管理理论模式。本文引用我国学者黄群慧（2009）提出的较为综合的比较管理理论模式（如图1所示），来探讨在此模式下，如何通过研究管理差异，提高我国跨国公司在外企业适应能力，并制定和实行出高效可行的管理模式和方法。
比较管理学是企业管理的重要组成部分，由于各个国家文化渊源的不同，从而使各个国家的企业管理模式表现出差异性。在经济全球化背景下，在我国“走出去”战略下，我国要想发展好自己的跨国公司，在全球范围内扩大业务网络，需要对不同经济制度、国家之间的社会、经济、文化等差异对管理的影响进行深入分析。比较管理学在运用于跨国经营的跨国公司管理研究时要明确以下几点：
第一，比较管理学的研究对象是管理方式（黄群慧，2009）。高层管理者的管理思维决定着管理方式的选择，并最终决定管理的绩效。管理的本质是对人的管理，不同的制度文化差异，造成管理者思维方式具有各自的特性。构建于科学文化基础之上的西方发达国家的管理带来了社会生产效率的极大提高，而讲求“天人合一”，注重和谐的中国传统文化思维使管理组织往往具有较强的向心力和凝聚力。实现跨文化背景下管理的充分结合，探讨不同文化间的相通性与差异性，有效解决跨国公司管理中源于文化差异造成的矛盾和冲突，充分利用多元化的文化资源是我国跨国公司实现跨国经营管理的目标（范徽等，2010）。比较管理学研究应着重探索跨国公司所在国家的管理制度和管理方法，重视对不同国家之间的管理观念、管理文化、管理技术的比较分析与探究。
第二，外部环境以及企业内部条件影响着最高管理层的决策。跨国公司要实现良好的跨国经营，就需要对企业所处的法律、文化、历史以及政治背景等环境进行分析，构建紧密的关系网络。我国的跨国经营经历了由到设立销售办事处，再到建立生产企业的转变，真正从全球视角制定战略、设计盈利模式和商业模式的跨国经营的跨国公司很少。在并购模式正成为我国跨国公司发展的主要模式下，特别应注重不同国家之间市场与文化的差异。同时，正确的比较不仅从管理的外部环境出发，还必须重视企业管理内在本质的区别与联系。企业内部管理的职能、组织结构、资源状况对最高管理层的决策以及管理方式的选择产生影响。
第三，比较管理学的研究目的是为了实现跨文化管理的移植，相互借鉴、相互学习、相互融合是比较管理学研究的目标之一（黄速建等，2010）。跨国经营的跨国公司所处的政治、经济、技术、社会等外部环境以及管理职能、人力、财力、物力资源都对管理的移植产生影响。管理的有效移植离不开管理知识的移植和创新。在选择管理要素时要确保其可移植性，对于不可移植的管理要素没有必要深入研究，并结合企业具体实际进行管理实践操作（王雪梅，2010）。管理的移植是不是单向的而是多向的，在从事管理的比较研究时，管理是可以相互转移的。
3.黄群慧，张艳丽.比较管理学科理论体系构思[J].社会科学，1993（2）
5.黄群慧.比较管理学的研究方法、理论模式及对我国的现实意义[J].社会科学管理与评论，2009（4）
6.范徽，曹姝婧，王凤华.基于制度文明的跨文化比较管理学新分析框架[J].比较管理，2010（1）
当今企业如何生存？不同的企业文化有着不同的生存方式：有的一味挤压成本，攫取最大利润；有的以回报社会，回报员工的态度，寻求共赢。不同的企业有着不同的选择。不管是什么性质的企业，在管理问题上，目前已从经济就经济的圈子跳了出来，转向以人为本的管理理念。这是因为人是要生存的，有生存就的需求，企业要想搞好，只有最大限度满足员工的需求，员工就能迸发出最大的激情，给企业创造出更好的效益，只有这样才能实现共赢。这就是当代企业文化管理理论。
然而，对这一新的理论，目前在认识上还存有许多分歧。本文试图从企业文化的铸造、地位、管理思想和管理实践上探索其道理。
企业文化，并非企业内部各种文化的机械总和，而是一种完整的自成体系的科学管理理论。
那么，企业文化是什么呢？企业文化是企业在发展过程中从实践中总结出来的管理理论。它的内容包括两个方面：一是企业管理思想；二是管理实践。从其管理角度看，企业文化是企业管理部门，通过自己的管理实践，精心培育、倡导，塑造的一种为全体员工共同遵守、奉行的价值观念、基本信念和行为准则；从其实践的角度看，界定企业文化的构成要素，主要包括企业宗旨、价值观念、行为准则、道德规范、人员素质、企业形象等。这时价值观念是核心内容。由于企业的情况不同，所以各企业的企业文化也各不相同。比如，我们安装公司提出的“团结、安全、奉献、创新”，只是体现了我们公司的企业的风格，而不是我们公司企业文化的全部。
企业文化是当代崭新的企业管理理论。它来自社会文化，但又高于社会文化；它反映社会文化，但又不是社会文化在企业里的重复出现。它把社会文化对企业的客观要求转换成增加企业活力的管理思想和管理实践。这种理论新就新在突破就经济论经济的圈子，把人看成是生产力诸因素中最活跃的因素，是从提高人的文化素质和心理素质上研究企业管理的问题。因此，必须打破过去那种单纯用钱管人，用规章制度卡人，用长官意志指挥人的老办法。企业文化管理理论是把管理的着眼点转移到提高人的素质，调动人的积极性的企业文化建设上来。这是当今企业求生存，求发展的科学途径，是企业管理的灵魂。
现代企业的活力，不仅表现在生产水平上，更重要的是着眼于企业内在因素的提高及其手段上。毛主席曾经说过，生产力诸因素中人是最活跃的因素。因此，企业文化的管理思想，应该是最大限度的放在如何调动员工的内在积极性上为最终出发点，只有这样企业的经济效益才能扎实、有效的节节攀升。如何做到这些？这就是企业文化管理所在探索的问题。在这里，我们不妨借鉴下成功企业里的经验。成功的企业把员工看作是“上帝”。员工一到企业，企业先想到的是员工的吃、住、行方面的问题，并且首先帮助解决，接着培训，上岗以后还有指导，企业还在员工经常去的场所，设置了许多建议箱，定时搜集员工意见、建议。。对员工的意见、建议定期研究、回复，对有特殊意义的建议还要给以奖励，各级管理人员，按分工定期或不定期的回访通过这一系列活动、手段，把员工凝聚起来。员工也为是该企业的一员而感到骄傲和自豪这。这样的企业的员工主人翁意识树立了起来，以公司为家，以公司为荣。工作起来不是要，而是我要干。这样的员工，思想境界高了，企业自然也好了，企业好了，员工的后顾之忧也没了。只有这样的企业才能朝气蓬勃，蒸蒸日上，永远立于不败之地。
企业文化既是管理思想又包含管理实践。。如果只有理论，没有实践，永远是空中楼阁。为此，我们在确定是或实践企业文化时，是要把如何管理好企业的抽象思维，通过口头或书面表达出来，即把具有强大凝聚力和吸引力的企业目标、价值观念、企业精神、行为准则变为员工的努力方向和要达到的目标以后，企业就能无往而不胜。为此，要明确几个问题：第一，企业文化建设的出发点和落脚点应在企业的目标上。企业目标是什么？包含企业的经营方针、中长远发展规划、目标。具体说，应包含企业近、中、远期的产值、利润、效益、安全、技术发展方向、员工素质、管理水平等内容，形成“软”、“硬”结合的目标体系。进而将目标层层分解，落实到基层班组。使员工看得清，方向明，把握得住，这实现目标而尽心尽力。第二，价值观念是企业文化的灵魂。价值观念包含两个层面：一是，对企业价值观念来说，主要是本企业在社会上的地位和作用的估价；二是，对个人来说，价值观念主在指对劳动价值的取向和估价。二者是不可分割的统一体。价值观的确定同企业员工的职业道德水平有着直接关系。因此，企业就必须经常进行道德观的教育。通过教育，使员工增强责任感、荣誉感和自豪感，热爱本职工作，忠于职守，决心为企业有所作为。只有这样，我们安装公司才能受到社会的关爱、尊重，从而体现出我们的价值，此时自然也就扩展了我们的生存空间和环境，企业才能立于不败之地。第三，企业精神是企业文化的核心要素。企业精神与企业思想政治工作密不可分，是因为它与企业经济工作融为一体才有生命力。这是因为企业精神反映了企业管理的主体------人的主体意识。企业精神在体现企业基本宗旨，是企业的明显标志；企业精神还要体现企业特征、发展方向趋势的文化追求；企业精神还要把员工自信作为企业的支撑点和活力源泉，这就构成了企业的生命力、竞争力和发展的内动力；通过培育企业精神，把员工的个人命运与企业的生存紧密的联系在了一起，并且渗透到企业组织的各个肌体，企业也就有了生命力。第四，企业管理标准和制度是企业文化的约束要素。企业文化要求的各项工作，每个岗位都要有自己的工作标准，订出优秀、优良、合格、不合格的具体条件，作为要求、约束、检查、考核工作的准绳，形成企业的标准体系。比如：我们在施工每项工程时，都要有完成任务的数量、质量、成本、安全等明确的、具体的指标。。当然实施这些指标，离不开必须的规章制度作保证，特别是分配制度、安全生产制度、劳动纪律、奖惩制度等。在执行这些制度时，还要与前边提出的思想政治工作相结合进行，企业管理制度才能有生机。
综上所述，企业文化是当代崭新的企业管理理论，要切实在企业实施，还必须不断努力、改进、总结、提高，才能收到实效，使企业永远立于不败之地。
其实，在企业理论兴起之前，我国企业管理中就有很多“文化建设”的实践了，只是没有这样称呼而已，比如近代天津东亚厂的“东亚铭”，社会主义建设时期的“鞍钢宪法”、“铁人精神”等。有了这样的传统，企业文化理论传入中国后，就得到了理论界和实践界的积极回应。近30年来，企业文化在我国经过了20世纪80年代的启蒙阶段、90年代的消化吸收阶段和最近10年的创新与发展阶段后，在理论和实践层面都取得了长足的进步，形成了自己的理论与实践特色：
从理论方面看，在持续吸收与借鉴西方企业文化基础上，我国的企业文化理论研究呈现了更多的“中国元素”，比如企业文化理论与我国固有的文化传统相融合的问题、企业文化与中国特色社会主义理论体系尤其是社会主义核心价值观研究的结合、企业文化与中国转型经济理论和国有企业改革理论的结合等等，这些理论成果是我国理论界对企业文化研究的独献。
在实践方面，随着社会主义市场经济体系的逐步建立与完善，我国各类所有制企业的企业文化建设都呈现持续发展与深化的趋势。作为企业文化最高层面的企业价值观和企业精神建设，为我国企业的健康持续发展、在做大做强基础上“做久”起到了重要的价值观指引作用；企业文化理念在企业员工中的传播和实践，与我国思想政治工作的优良传统结合在一起，相互补充、相互促进，对于强化企业员工的敬业精神和职业素质，产生了积极的效果；而以企业形象建设为核心的物质文化建设，这为提高我国企业形象、创建现代企业品牌企业提供了极大的帮助。
企业文化从20世纪80年代起开始风靡全球，对它的研究与阐述是多方位、多学科、多角度的。但是，不容忽略的是，企业文化与时代特征是息息相关的，企业文化在新的形式下面临着许多问题有待解决。不同的企业文化有着不同的生存方式：有的一味挤压成本，攫取最大利润；有的以回报社会，回报员工的态度，寻求共赢。不同的企业有着不同的选择。不管是什么性质的企业，在管理问题上，目前已从经济就经济的圈子跳了出来，转向以人为本的管理理念。企业要想搞好，只有最大限度满足员工的需求，员工就能迸发出最大的激情，给企业创造出更好的效益，只有这样才能实现共赢。这就是当代企业文化管理理论。本文从企业文化的铸造、地位、管理思想和管理实践上探索其道理与同行们共勉。
企业文化，并非企业内部各种文化的机械总和，而是一种完整的自成体系的科学管理理论。那么，企业文化是什么呢？企业文化是一个企业的灵魂，它支撑着整个企业的思想大厦，引领着企业的方向，影响着企业的发展。 企业文化是企业在发展过程中从实践中总结出来的管理理论。它的内容包括两个方面：一是企业管理思想；二是管理实践。从其管理角度看，企业文化是企业管理部门，通过自己的管理实践，精心培育、倡导，塑造的一种为全体员工共同遵守、奉行的价值观念、基本信念和行为准则；从其实践的角度看，界定企业文化的构成要素，主要包括企业宗旨、价值观念、行为准则、道德规范、人员素质、企业形象等。这时价值观念是核心内容。由于企业的情况不同，所以各企业的企业文化也各不相同。
企业文化是当前成熟的企业家特别重视的企业管理理论。它来自社会文化，但又高于社会文化；它反映社会文化，但又不是社会文化在企业里的重复出现。它把社会文化对企业的客观要求转换成增加企业活力的管理思想和管理实践。这种理论创新， 把人看成是生产力诸因素中最活跃的因素，是从提高人的文化素质和心理素质上研究企业管理的问题。因此，必须打破过去那种单纯用钱管人，用规章制度卡人，用长官意志指挥人的老办法。企业文化管理理论是把管理的着眼点转移到提高人的素质，调动人的积极性的企业文化建设上来。这是当今企业求生存，求发展的科学途径，是企业管理的灵魂。
建立和完善现代企业文化，既是企业经营的核心所在，也是现代企业发展的一个热点和难点问题。现代企业的活力，不仅表现在生产水平上，更重要的是着眼于企业内在因素的提高及其手段上。曾经说过，生产力诸因素中人是最活跃的因素。因此，企业文化的管理思想，应该是最大限度的放在如何调动员工的内在积极性上为最终出发点， 只有这样企业的经济效益才能扎实、有效的节节攀升。如何做到这些？ 这就是企业文化管理所在探索的问题。在这里，我们不妨借鉴下成功企业里的经验。成功的企业把员工看作是“上帝”。员工一到企业，企业先想到的是员工的吃、住、行方面的问题，并且首先帮助解决，接着培训，上岗以后还有指导，企业还在员工经常去的场所，设置了许多建议箱，定时搜集员工意见、建议。对员工的意见、建议定期研究、回复，对有特殊意义的建议还要给以奖励，各级管理人员，按分工定期或不定期的回访……通过这一系列活动、手段，把员工凝聚起来。员工也为是该企业的一员而感到骄傲和自豪感。这样企业的员工主人翁意识就树立了起来，以公司为家，以公司为荣。工作起来不是要，而是我要干。这样的员工，思想境界高了，企业自然也好了，企业好了，员工的后顾之忧也没了。只有这样的企业才能朝气蓬勃，蒸蒸日上。
企业文化既是管理思想又包含管理实践。如果只有理论，没有实践，永远是海市蜃楼。为此，我们在确定或实践企业文化时，是要把如何管理好企业的抽象思维，通过口头或书面表达出来，即把具有强大凝聚力和吸引力的企业目标、价值观念、企业精神、行为准则变为员工的努力方向和要达到的目标以后，企业就能无往而不胜。为此，要明确几个问题：第一，企业文化建设的出发点和落脚点应在企业的目标上。企业目标是什么？ 包含企业的经营方针、中长远发展规划、目标。具体说，应包含企业近、中、远期的产值、利润、效益、安全、技术发展方向、员工素质、管理水平等内容，形成“软”、“硬”结合的目标体系。进而将目标层层分解，落实到基层班组。使员工看得清，方向明，把握得住，这实现目标而尽心尽力。第二，价值观念是企业文化的灵魂。价值观念包含两个层面：一是，对企业价值观念来说，主要是本企业在社会上的地位和作用的估价；二是， 对个人来说， 价值观念主要指对劳动价值的取向和估价。二者是不可分割的统一体。价值观的确定同企业员工的职业道德水平有着直接关系。因此，企业就必须经常进行道德观的教育。通过教育，使员工增强责任感、荣誉感和自豪感，热爱本职工作，忠于职守，决心为企业有所作为。只有这样，我们的企业才能受到社会的关爱、尊重，从而体现出我们的价值，此时自然也就扩展了我们的生存空间和环境， 企业才能立于不败之地。第三，企业精神是企业文化的核心要素。企业精神与企业思想政治工作密不可分， 是因为它与企业经济工作融为一体才有生命力。这是因为企业精神反映了企业管理的主体——人的主体意识。企业精神在体现企业基本宗旨，是企业的明显标志；企业精神还要体现企业特征、发展方向趋势的文化追求； 企业精神还要把员工自信作为企业的支撑点和活力源泉，这就构成了企业的生命力、竞争力和发展的内动力；通过培育企业精神， 把员工的个人命运与企业的生存紧密的联系在了一起，并且渗透到企业组织的各个肌体，企业也就有了生命力。第四，企业管理标准和制度是企业文化的制约要素。
企业文化要求的各项工作，每个岗位都要有自己的工作标准，订出优秀、优良、合格、不合格的具体条件，作为要求、约束、检查、考核工作的准绳，形成企业的标准体系。比如：我们在施工每项工程时，都要有完成任务的数量、质量、成本、安全等明确的、具体的指标。当然实施这些指标，离不开必须的规章制度作保证，特别是分配制度、安全生产制度、劳动纪律、奖惩制度等。在执行这些制度时，还要与前边提出的思想政治工作相结合进行，企业管理制度才能有生机。
笔者通过对教育部公布的《授予博士、硕士学位和培养研究生的学科、专业目录》(1997年颁布)、《普通高等学校本科专业目录（2012）》、《学位授予及考研专业目录公布(第四版)》进行认真研究，同时对全国知名高校中的工商管理类学科进行研究①，结论如下：
1．比较规范。从整体上看，中国各大高校的工商管理学科已经形成了比较系统的规模和办学层次，虽然存在着部分院校将工商管理学、管理科学与工程学、企业管理等不同类型的管理类学科都并入管理学院，但在工商管理方面，各位学者均能从工作实际出发，围绕着企业管理、公司治理、产业组织、企业的社会责任等诸多方面展开，并且紧跟国际全球化、一体化潮流，具有国际视野。针对中国工商企业方面存在的问题针砭时弊，提出积极对策。
2．特色明显。由于高校服务地方经济的作用，以及高等学校、高等研究机构的本身“DNA”特点，不同地区的工商管理学院的研究方向呈现出各自特色。以中国人民大学为例，工商管理研究方向紧密围绕企业管理的各方面职能展开，例如吕景胜教授的公司治理；宋华教授的物流、供应链管理；徐家悦副教授的质量管理等。南京大学的工商管理学研究方向则偏重企业战略，如成志明的战略管理；刘海建的战略管理、组织理论；刘春林的战略管理、创新管理等。各高等院校虽然在工商管理方向研究方面各有所长，但相互补充、完善，呈现出工商管理学丛林的学术之风。
3．形成“集群效应”。这里所说的集群超越了一般的产业范围，指对工商管理的研究相互融合、相互联接的共同体。例如山东大学工商管理学科集聚现象，山东大学的管理学院分为工商管理、管理科学与工程、信息管理三个系，工商管理以徐向艺、杨惠馨的战略管理和公司治理为代表；管理科学与工程以丁荣贵的项目管理、刘岗和吴爱华的生产运营管理为代表；信息管理以戚桂杰的信息系统、赵炳新的信息化管理为代表。三者虽然是从不同的学科角度进行管理学研究，但彼此之间相互支撑、相互促进，在借鉴中相互提升。工商管理学可以提供整体框架，管理科学与工程则从系统、科学方法方面独树一帜，而信息管理学则从信息化角度整合企业资源要素方面起到意想不到的作用。
工商管理是一门基础理论和方法较宽泛的学科，个人可以根据自己的兴趣爱好选择专业研究方向，由点及面，逐步展开。本文认为可以从工商管理专业本身、工商管理配置的资源要素、工商管理的职能以及工商管理理论的研究前沿等四个方面展开。
1．从工商管理专业方面看，应更多着眼于工商管理的二级学科。其主要的研究方向有工商管理、市场营销、会计学、财务管理、审计学、资产评估、物业管理、文化产业管理等。其中工商管理包括工商管理、商务策划管理、特许经营管理、商品学、连锁经营管理等。在从事工商管理方向的研究时，既要理清工商管理不同学科、专业层次的关系，又能从整体上对工商管理学科的分类和组成有整体把握，在具体研究过程中才会有的放矢，泾渭分明。
2．按照工商管理的资源要素来划分。纵观国内外学者对管理的研究，均离不开对管理的职能、目标和要素的阐述。管理过程之父亨利·法约尔认为，管理活动是指组织、指挥、协调和控制。中国知名学者周三多认为，管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以实现既定组织目标的过程。工商管理学从属于管理学类，故可从对组织资源进行配置和使用的方面进行研究，本文认为应包括人力资源管理、财务管理、技术资源管理、市场与客户管理、政策及政府资源管理、信息资源管理等。
3．按照工商管理职能或业务功能来划分。从工商管理职能或业务功能来看，其研究方向应围绕计划管理、生产管理、采购管理、仓库管理、销售管理、财务管理、项目管理、人力管理、信息管理等展开。另外，各个研究方向之间也有交叉和边缘的领域，诸如竞争战略、供应链管理、管理决策模型及应用等也应属于此种划分范畴。
一个企业创新的成功归根结底离不开组织者的领导与指挥，这个组织可以是各级领导，也可以是各级管理人员。创新组织者的“创新敏锐性”应具体体现：要有思路。思路决定出路。必须掌握管理新理论、新方法。要站在企业发展的前沿，紧跟管理新理论、新方法、新潮流，对有价值的、可操作的企业外部管理理论、方法，要积极引进、吸收并消化，为我所用，从而为企业管理创新提供理论支撑。善于发现管理问题。我们要善于捕捉和发现企业内部管理创新的难点和问题。通过不断深人调研、跟踪和分析，摸清企业管理现状，发现和明确制约管理发展的瓶颈在哪些方面，管理的薄弱环节在哪些领域，为创新工作构建突破的平台。能够准确把握创新工作的发展方向。通过掌握的管理新理论、新方法，并有效地引进、嫁接，有组织、有目的地进行创新实践活动，从而解决管理难题，提升企业管理水平。
（1）训练系统的思维方式。系统思维方式可以尽量避免和克服这些不足，它有助于我们看清事物的整体和发现结症所在，并有利于我们超脱狭隘的和短期的利益，还有利于我们了解事物之间的相互联系和矛盾所在。所以，要进行管理创新，首先要加强系统思维方法的训练，学会用系统思维的方法来思考和处理问题，以看清事物表象背后的真正原因和矛盾，产生突破性的解决方案，而不仅仅是按经验办事。系统思维已成为管理创新最基础和最重要的思维方式。 思想汇报 /sixianghuibao/
（2）学会逆向思维。所谓逆向思维是指在思考问题时，思维逻辑与一般人的相反，善于从新的视角看问题的这样一种思维方式。具有逆向思维方式的人，往往具有敏锐的观察能力和喜欢思考问题的特点，也正因为如此，他们才会对遇到的问题进行进一步的深入思考，把问题想得更透。
2、更有效地利用管理方面的知识。知识依其存在方式和内容的不同，通常可以分为：描述性知识（know-what）、分析性知识（know-why）、运用性知识（know-how）。在知识经济中，智能通过对信息和理论的综合和运用，创造出新的事物，形成新的生产能力。因此，智能在知识经济中是起主导作用的本文由毕业论文网收集整理知识。由于管理科学的客观存在性和实践应用性，人们已经形成了有关管理科学的共识，即管理是运用性知识。barnard早在五十多年前就提出了将管理这种运用性知识称之为“艺术”的论断，他认为“艺术”属于一种“行为知识”，强调只有通过实践才能学到“艺术”。barnard的论断至今仍有很强的指导意义。 毕业论文网
1、案例研究数据的结构化。本文通过“中国最受尊敬企业”的案例研究，探讨和分析企业管理创新过程中的相关问题。所以选择“中国最受尊敬企业”作为研究对象，因为对中国企业管理创新过程进行剖析需要这样一种研究背景：允许在各关键管理问题上对企业管理创新的关键影响因素及交互作用进行分析。“中国最受尊敬企业”则具有满足该要求的几个特征。首先，“中国最受尊敬企业”是由北京大学企业管理案例研究中心和+经济观察报，联合主办的评选活动，从2001年第一届至今已经进入了第6年事实数据说明它是中国目前各类评选中最严谨和最认真的，是颇具权威性的评选活动。第二，也是最重要的，每一届。中国最受尊敬企业，都由几个核心企业所主导并扮演了关键角色，由于它们极力宣传自己的企业管理活动，在其官方网站上均有管理经营比较详细的资料，包括大事记、新闻、重要活动、重要会议等，这些公开文件和宣传材料为我们理解企业在管理创新不同阶段的发展战略和竞争重点提供了机会。第三，由于这些企业是目前国内较为成功的著名企业，因而享有广泛的媒体报道，产生了大量较为详细的二手资料，从资料的易获得性来讲，可以作为案例分析的对象。第四，国内外学者对这些企业的管理问题广泛关注，有一定的研究基础，为本文提供了很好的参考。本文研究了海尔集团、联想集团有限公司、华为技术有限公司、招商银行、中国惠普有限公司、上海通用汽车有限公司、中国平安保险（集团）股份有限公司、凤凰卫视控股有限公司、tcl集团股份有限公司、杭州娃哈哈集团有限公司、诺基亚（中国）有限公司、春兰集团这12个案例。为了更加便于跨案例研究的开展，除了以文档形式来表示个案研究报告外，本文还制作了个案研究汇总表，表格结构如表1所示，表1同时标明了每个案例相关研究方面证据的充分程度。在正式数据库中，所有证据都被排列在表格的相应位置，包括资料的来源及其内容，以便于下一步跨案例研究的开展。 论文
2、跨案例研究的分析思路。跨案例分析的目的在于总结出企业管理创新的特征并构建理论上的模型，研究将首先依据管理创新概念的分析框架，运用管理特质分析方法中的一种。依据案例分析框架，从“管理创新的基础”，“管理手段创新”，“管理任务创新”和“管理目的创新”四个关键维度出发和运用。结合理论研究与跨案例分析，以及上述归纳出的企业管理创新的基本要素，本文提出企业管理创新理论模型，见图2。
1、企业管理创新的内涵。企业管理创新是顺应现代企业的根本要求，为企业注入新思想、新理念，发展管理企业，采用新的管理模式应对市场需求，它是企业发展的基本需求。对于中小企业在谋求生存和发展的过程中，企业应该积极创造全新的管理模式、相应的管理方法，为企业的管理制定更新计划。为了顺应时势的发展，中小企业应该积极把国内外先进的管理理念和技术方法引入本企业管理体制中。在企业管理原有的基础上查漏补缺，甚至进行重新排序组合以便有效实施可行性变化，从而创新出一种管理模式，增强企业在市场经济中的竞争实力，最大程度上提高企业的经济效益。中小企业应该利用自身有限的资源，加强对企业资源的利用率，整合运用科学技术，把企业置身于创新的实践中。 论文
2、企业管理创新的特点。在企业管理创新中，我们应该着眼于经济全球化，力争为企业提升自己的竞争实力。因此，企业的管理制度应该要具备规范性和灵活性。首先，在发展企业的过程中，企业应该要有先决发展战略，要设置规范化的企业规章制度，明确分配企业员工的工作任务。当然企业的管理创新中，也要注重企业整体发展战略进行的更进，对企业内部员工工作的分工进行重新调整。对于中小企业来说，企业要在复杂多变的内部及外部条件下，适当做出管理上的变化，避免企业的资源浪费，体现企业管理的灵活性。
企业文化，并非企业内部各种文化的机械总和，而是一种完整的自成体系的科学管理理论。那么，企业文化是什么呢？企业文化是企业在发展过程中从实践中总结出来的管理理论。它的内容包括两个方面：一是企业管理思想；二是管理实践。从其管理角度看，企业文化是企业管理部门，通过自己的管理实践，精心培育、倡导，塑造的一种为全体员工共同遵守、奉行的价值观念、基本信念和行为准则；从其实践的角度看，界定企业文化的构成要素，主要包括企业宗旨、价值观念、行为准则、道德规范、人员素质、企业形象等。这时价值观念是核心内容。由于企业的情况不同，所以各企业的企业文化也各不相同。比如，我们安装公司提出的“团结、安全、奉献、创新”，只是体现了我们公司的企业的风格，而不是我们公司企业文化的全部。
企业文化是当代崭新的企业管理理论。它来自社会文化，但又高于社会文化；它反映社会文化，但又不是社会文化在企业里的重复出现。它把社会文化对企业的客观要求转换成增加企业活力的管理思想和管理实践。这种理论新就新在突破就经济论经济的圈子，把人看成是生产力诸因素中最活跃的因素，是从提高人的文化素质和心理素质上研究企业管理的问题。因此，必须打破过去那种单纯用钱管人，用规章制度卡人，用长官意志指挥人的老办法。企业文化管理理论是把管理的着眼点转移到提高人的素质，调动人的积极性的企业文化建设上来。这是当今企业求生存，求发展的科学途径，是企业管理的灵魂。
现代企业的活力，不仅表现在生产水平上，更重要的是着眼于企业内在因素的提高及其手段上。曾经说过，生产力诸因素中人是最活跃的因素。因此，企业文化的管理思想，应该是最大限度的放在如何调动员工的内在积极性上为最终出发点，只有这样企业的经济效益才能扎实、有效的节节攀升。如何做到这些？这就是企业文化管理所在探索的问题。在这里，我们不妨借鉴下成功企业里的经验。成功的企业把员工看作是“上帝”。员工一到企业，企业先想到的是员工的吃、住、行方面的问题，并且首先帮助解决，接着培训，上岗以后还有指导，企业还在员工经常去的场所，设置了许多建议箱，定时搜集员工意见、建议。对员工的意见、建议定期研究、回复，对有特殊意义的建议还要给以奖励，各级管理人员，按分工定期或不定期的回访……通过这一系列活动、手段，把员工凝聚起来。员工也为是该企业的一员而感到骄傲和自豪这。这样的企业的员工主人翁意识树立了起来，以公司为家，以公司为荣。工作起来不是要，而是我要干。这样的员工，思想境界高了，企业自然也好了，企业好了，员工的后顾之忧也没了。只有这样的企业才能朝气蓬勃，蒸蒸日上，永远立于不败之地。
企业文化既是管理思想又包含管理实践。如果只有理论，没有实践，永远是空中楼阁。为此，我们在确定是或实践企业文化时，是要把如何管理好企业的抽象思维，通过口头或书面表达出来，即把具有强大凝聚力和吸引力的企业目标、价值观念、企业精神、行为准则变为员工的努力方向和要达到的目标以后，企业就能无往而不胜。为此，要明确几个问题：第一，企业文化建设的出发点和落脚点应在企业的目标上。企业目标是什么？包含企业的经营方针、中长远发展规划、目标。具体说，应包含企业近、中、远期的产值、利润、效益、安全、技术发展方向、员工素质、管理水平等内容，形成“软”、“硬”结合的目标体系。进而将目标层层分解，落实到基层班组。使员工看得清，方向明，把握得住，这实现目标而尽心尽力。第二，价值观念是企业文化的灵魂。价值观念包含两个层面：一是，对企业价值观念来说，主要是本企业在社会上的地位和作用的估价；二是，对个人来说，价值观念主在指对劳动价值的取向和估价。二者是不可分割的统一体。价值观的确定同企业员工的职业道德水平有着直接关系。因此，企业就必须经常进行道德观的教育。通过教育，使员工增强责任感、荣誉感和自豪感，热爱本职工作，忠于职守，决心为企业有所作为。只有这样，我们安装公司才能受到社会的关爱、尊重，从而体现出我们的价值，此时自然也就扩展了我们的生存空间和环境，企业才能立于不败之地。第三，企业精神是企业文化的核心要素。企业精神与企业思想政治工作密不可分，是因为它与企业经济工作融为一体才有生命力。这是因为企业精神反映了企业管理的主体———人的主体意识。企业精神在体现企业基本宗旨，是企业的明显标志；企业精神还要体现企业特征、发展方向趋势的文化追求；企业精神还要把员工自信作为企业的支撑点和活力源泉，这就构成了企业的生命力、竞争力和发展的内动力；通过培育企业精神，把员工的个人命运与企业的生存紧密的联系在了一起，并且渗透到企业组织的各个肌体，企业也就有了生命力。第四，企业管理标准和制度是企业文化的约束要素。超级秘书网
企业价值观管理不仅是企业管理的有效工具，也已成为新世纪企业管理的中心。本文运用文献分析方法、系统方法和比较方法，通过对国内有关企业（组织）价值观管理研究成果的梳理，发现企业价值观管理研究主要包括企业价值观的内容和企业价值观管理两个方面。这两个方面体现了企业价值观管理的基本内容，即企业价值观是什么，如何管理企业价值观。只有准确、完整地认识、理解企业价值观，才能更好地管理企业价值观。从研究类型看，第一方面属于基础性研究，第二方面属于应用研究。另外，企业价值观和组织价值观在理论上是包含关系，但其实质内容往往是相同的，因此，在本文中，将二者视为一致。
企业价值观的内容集中回答企业价值观是什么，因此，它是企业价值观管理的核心内容，是企业价值观测量和管理的基础。企业价值观的内容主要包括企业价值观的定义、作用（功能），企业价值观的构成和测量三个方面。
企业价值观的定义、作用（功能）是对企业价值观内容或结构的高度概括，二者具有内在的同一性。学者们对二者有的分开表述，有的将二者结合在一起。有的表述还和企业文化联系起来，往往是众说纷纭，而且比较抽象。
台湾学者郑伯埙（1990）认为，组织价值观是组织成员所共有的、内化性规范信念，它可以引导组织成员的行为与管理作用。[1]学者贲恩正、祝慧烨（2007）认为价值观作为一种价值目标、价值取向、价值标准，为企业内部提供一种走向共同目标的指导性意识，也为企业员工的日常行为规范提供方向性前提，它规定着企业的取向和企业的行为选择，从而规定着企业的发展方向。[2]企业价值观也为企业员工提供了共同价值尺度，这种价值观内化后，可以成为连接员工个人目标与企业目标的精神纽带，也为企业员工提供了强大的精神支柱，使员工把个人利益同企业利益紧密地联系起来，把维护企业利益、促进企业发展看做自己的责任和义务，从而激励员工以高昂的士气为实现企业目标而奋斗。因此，企业价值观在企业文化中居于核心地位。学者谭小宏、秦启文（2009）认为，组织价值观是指组织成员所共有的基本信念，这些信念反映出组织对其认为最有价值的目标的追求，它是组织成员的行为准则与规范。[3]
在定义企业价值观时，有的学者将其与企业文化联系起来，试图说明企业文化和企业价值观的关系。如学者陈军（2002）把企业文化分为广义和狭义两种，广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、精神文化以及制度文化的总和；狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。[4]
学者王吉鹏（2004）将企业价值观分为4个层次：核心价值观、目标价值观、基本价值观、附属价值观。[5]学者王莉娟（2007）通过调查西南地区企业的价值观，提出企业价值观有八个维度：企业成就感、科学管理、企业道德感、企业安全性、创新进取、团队合作、品质卓越、企业认同感。[6]娄巍（2007）将企业价值观的组成要素概括为三个部分：（1）核心层，体现一个企业的使命、根本宗旨和长远目标的价值准则、价值判断等价值观形式。（2）中间层，是企业制度和行为规范中所包含的价值准则、价值判断等价值观形式。（3）层，是企业生产经营活动的参与者所认可和遵循的价值准则、价值判断等价值观形式。这是企业价值观最基本的表现方式和存在形式。从主体结构上将企业价值观的构成要素分为企业家价值观、企业管理者价值观和企业参与者价值观。[7]魏钧（2008）提出企业价值观的八因素结构，即客户导向、社会责任、创新精神、变中求胜、争创一流、遵从制度、平衡兼顾、和谐仁义。[8]高中华、吴春波、李超平（2011）采用内容分析法对100家中国500强企业的价值观陈述进行了实证分析和评价。通过多维尺度描绘技术，将价值观陈述中的要素分为4个类型：外部激励、外部约束、内部约束和内部激励。根据不同类型价值观要素的特点，采取Q型分层聚类法，将价值观陈述内容划分为7种导向。[9]
企业价值观测量是对企业价值观内容认识的进一步延伸，是根据系统方法、比较方法、文献分析方法和观察方法，将企业价值观操作化为一组可以直接观察的指标体系，以此为依据，设计量表（或问卷），对企业价值观进行量化分析。企业价值观测量是企业价值观诊断、管理、完善的基本手段。从现有的文献看，对企业价值观内容及测量的认识还没有达成共识。台湾学者郑伯埙（1990）构建了组织文化价值观量表（valuesinorganizationalculturescale，VOCS），共包括科学求真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、团队精神、正直诚信、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻九个维度。[10]
个人与组织价值观匹配是指个人价值观与所在组织价值观之间的一致性程度。这种一致性程度能够较好地预测组织成员的积极态度与行为。台湾学者郑伯埙、郭建志、任金刚（2001）在考虑西方学者提出的个人—组织价值观相容性的基础上，提出了衡量个人—组织价值观匹配的契合度概念，即员工价值观与组织文化匹配的核心是员工价值观与组织价值观的契合度，或者说匹配度。他们认为，组织的价值观系统是组织文化的关键组成部分，因此，以价值观来证实或者衡量组织文化是可行的。然而组织价值观要充分发挥其功能，或者员工能否将组织价值观内化成为规范信念，则主要取决于员工对组织价值观的接受及认可程度。因此他们的研究以个人—组织价值观契合度或匹配度（相关契合度、差距契合度）来衡量价值观匹配对个人行为的影响。[11]朱青松、陈维政（2005）提出了员工和组织价值观实现度的模型，按照员工、组织价值观实现度高低将员工和组织的“价值观匹配”分成四种类型，即双高契合型、员工导向契合型、组织导向契合型、双低契合型。[12]朱青松、陈维政（2009）对员工与组织价值观实现度匹配对员工效能影响进行了实证研究，并提出了对价值观实现度的界定，即组织发展中员工个人价值观或组织价值观的实现程度。如果员工个人的价值观实现程度高，同时组织价值观的实现程度也高，那么员工价值观与组织价值观的匹配度高；反之，则员工与组织的价值观匹配度低。[13]
国内企业价值观管理的研究主要包括：（1）企业价值观管理的定义、作用（功能）和性质；（2）组织价值观管理的影响因素；（3）企业价值观管理（形成）的途径。
学者潘承略、虞祖尧（1997）认为，价值观管理是在企业的价值观指导下，形成各种与之相适应的制度，辅助企业的管理。这是吸收东西方管理文化之长，同时又克服各自管理文化缺陷而形成的一种管理思想。[14]学者单孝虹（2002）认为，价值观管理是企业文化建设、企业目标定位的核心，是企业凝聚力的黏合剂，是企业发展的精神支柱，它在现代企业管理中具有核心作用。[15]学者吴剑平、张德（2002）认为企业通过共同价值观的塑造，为经营管理扫清障碍，赢得了持久的竞争优势。[16]叶泽川（2003）认为，价值观管理是对员工的内隐思想而不是外显行为的管理，是对企业的非定量方面的软性管理。[17]冯周卓（2003）认为，价值观管理是立足于价值观之上，起着简化、导向、诱导、忠诚作用的一种新的战略领导工具。[18]乔东、吴倬（2003）认为，价值观管理理论是一种以价值观的管理为核心，以全面提高组织和人员的综合素质为目标，以更好地服务于社会大众和推进人类社会可持续发展为己任，制定和实施组织竞争战略的理论。[19]胡宁（2008）认为，价值观管理是“文化人”管理范式的具体管理模式。[20]黎永泰（2008）等认为，价值观管理是组织对人类活动的本质需要和欲望的自觉管理。[21]
吴维库等（2002）认为，组织领导者建立奖惩、资源配置和获得组织地位的标准，通过组织设计、组织机构、典礼仪式和任务陈述来阐述组织价值观。而不同层次的领导者坚持组织规范，强化并稳固组织的价值观体系。此外，领导者对员工已有精神的概括、总结和提升，形成组织价值观。组织领导者参与定义和评价组织价值观，可能导致组织价值观的契合以及转变；而当引入新的领导者，在原有价值观基础上，经过新领导者的调整，组织将形成新的价值观。[22]
中企联企业文化研究室（1998）在对我国企业文化进行多年研究的基础上，提出了符合我国企业特色的价值观提炼模型，即：（l）梳理。根据经营业绩梳理企业文化发展脉络。（2）解析。解析企业文化基因库。（3）诊断。诊断企业文化力指数。（4）设计。设计与愿景、使命、战略相符的价值观。（5）提升。根据评估结果，变革和提升已有价值观。他们还在企业价值观的量化研究方面进行了探索，建立价值观测试模型，从责任感、忠诚度、合作性、主动性和适应性等5个方面对员工价值观进行测试。价值观考核一般采用上级考核和员工自我考核两种方式。[23]乔东、李海燕（2002）认为，价值观管理过程是组织价值观的塑造、形成、创新和传播的过程。[24]张朝洪、凌文辁（2003）把价值观管理过程分解为5个过程：企业价值观的确立；以价值观为基础的雇佣；对员工的价值观培训；对员工价值观的维护；企业价值观的发展。[25]冯周卓（2003）将价值观管理的主要内容具体化为以下四点：设置专门的伦理机构强化价值观管理；以多元方式传输组织的价值观；实施组织内部营销；高层领导与员工和媒体直接沟通。[18]黎小林（2006）认为，价值观管理就是通过重新塑造和建立企业的文化价值体系，并把这种价值体系贯彻到企业的日常活动当中去，从而激励企业员工为企业的长远发展而共同努力。[26]贲恩正、祝慧烨（2007）认为，企业价值观管理，就是企业通过各种手段，提炼出适合本企业特点的核心价值观，并千方百计地传输到员工的头脑里，形成员工在企业工作流程中处理问题的判断依据，并逐步固化下来，转变成员工的习惯。[2]黄超（2008）认为，价值观管理有7个有效管理步骤：清晰组织基本假设及使命；构建简明扼要、实用实效的价值观体系；沟通、认知；认同、深化植入；价值观品牌化；评估结果和过程；螺旋式提升。[27]
综上所述，企业价值观管理作为文化管理的核心，作为新世纪企业管理的中心，正在受到越来越多的关注。国内学者对其研究仍然以定性研究为主，这种研究推动了我国价值观管理理论和实践的发展。通过运用系统方法和比较方法对国外文献的分析，发现对企业价值观的研究尚存在以下问题：（l）对企业价值观定义、内容分析，众说纷纭，其科学内涵究竟是什么，并不清晰。（2）由于对企业价值观定义、内容的科学内涵并不清晰，导致了对企业价值观的测量、诊断缺乏可靠的依据。（3）前两项的不足，导致了企业价值观管理的内容、管理过程、管理评估等在理论上不全面、不可靠，在实践上不够充分和有效。
[1]郑伯埙，郭建志．组织价值观与个人工作效能符合度研究途径[M]．转引自郑伯埙，黄国隆，郭建志主编.海峡两岸之企业文化[M].台北：远流出版事业股份有限公司，1998.217-266.
[2]贲恩正，祝慧烨.东西方企业价值观管理比较[J].中外企业文化，2007，（6）.
[3]谭小宏，秦启文.组织价值观结构的实证研究[J].心理科学，2009，（2）.
[4]陈军，张亭楠.现代企业文化——二十一世纪中国企业家思考[M].北京：企业管理出版社，2002.
[5]王吉鹏.价值观的起飞与落地：企业文化建设实证分析[M].北京：电子工业出版社，2004.
[6]王莉娟．中国企业员工企业价值观调查研究[D].西南大学硕士学位论文，2007.
[7]娄巍.基于东方管理思想的企业价值观研究[D].东北大学，2007.
[8]魏钧．组织契合与认同研究——中国传统文化对现代组织的影响[M].北京：北京大学出版社，2008.
[9]高中华，吴春波，李超平.100家中国500强企业价值观导向实证研究[J].管理学报，2011，（12）：1748-1755.
[10]郑伯埙．组织文化价值观的数量衡鉴[J]．中华心理学刊，1990，（3）：31-49.
[11]郑伯埙，郭建志，任金刚.组织文化：员工层次的分析[M].台北：远流图书公司，2001.
[12]朱青松，陈维政.员工价值观与组织价值观：契合衡量指标与契合模型[J].中国工业经济，2005，（5）.
[13]朱青松，陈维政.员工与组织的价值观实现度匹配及其作用的实证研究[J].管理学报，2009，（5）.
[14]潘承略，虞祖尧.振兴中国管理科学——中国管理科学引论[M].北京：清华大学出版社，1997.291.
[15]单孝虹.价值观：现代企业管理之魂[J].理论与改革，2002，（2）.
[16]吴剑平，张德.试论价值观管理[J].中国人力资源开发.2002，（9）.
[17]叶泽川.新儒学工具性人群关系管理价值观研究[D].重庆大学，2002.5.
[18]冯周卓.走向柔性管理[M].北京：中国社会科学出版社，2003.11.
[19]乔东，吴倬.试论当代管理理论中价值观的重构[J].清华大学学报（哲学社会科学版），2003，（2）.
[20]胡宁.价值观管理的运作效力机理探析[J].求索，2008，（5）.
[21]黎永泰，杨世铭.从管理的演进认识企业文化的本质[J].东南大学学报（哲学社会科学版），2008，（4）.
[22]吴维库，富萍萍，刘军.基于价值观的领导[M].北京：经济科学出版社，2002.1-2.
[23]中国企业文化研究会.企业文化在中国[M].北京：光明日报出版社，1998.
[24]乔东，李海燕.试论价值观管理理论中的人性观[J].教学与研究，2002，（12）.
[25]张朝洪，凌文辁.企业人力资源的价值观管理[J].生产力研究，2003，（5）.
中国是礼仪之邦，崇尚礼尚往来，自身发展的好坏取决于自己的关系网。每个人的关系都是专有的，在关键时刻保证自身利益最大化。成功的企业家会花费大量的时间与利益相关者打交道，他们在社会交往的过程中可以获取各种有价值的信息以及人脉资源。如果企业家有足够的社会资本，就更可能快准狠地制定正确的企业发展战略。企业高管社会资本不仅可以有效增加企业获取异质性资源的机会，还可以降低企业获取资源的交易费用，使企业能不断适应外部环境变化。在管理学中，研究较多的是社会资本与企业绩效的关系，且都是围绕企业家的关系网络进行的，这与企业家在企业战略决策和战略实施中的重要作用是分不开的。虽然企业高管是学术研究的热点，但是从社会资本角度去研究高管的实证研究较少。此外，关于社会资本与企业绩效的中介因素的研究大多局限于组织学习、资源获取，未重视企业适应能力的作用。杨秀芝和李柏洲阐述了适应能力强是企业竞争优势所在，构建适应外部动态环境的企业竞争优势离不开对企业适应能力的研究。因此本文通过问卷调查收集了463份有效问卷，阐述并验证高管社会资本、企业适应能力与企业绩效两两之间的关系以及企业适应能力在高管社会资本与企业绩效间所起的中介作用，为高管社会资本、企业适应能力和企业绩效的深入研究起到一定推动作用。
高管是影响企业生存发展的无形资源，高管必须要有能力为企业获得发展资源。企业高管通过与利益相关者的互动可以知晓外部环境变化信息，从而对企业进行战略调整以提高企业适应能力。高管是企业的反映体，其日益强化的社会资本必定会反映在企业层面，其拥有的社会资本不仅可以帮助企业获取发展资源，还可以帮助企业进入高利润行业，一定程度上可以提高企业绩效。因此本文提出假设：
胡大力认为企业适应能力指企业在适应、协调外部环境的过程中能正常经营的能力，实质上也就是企业在外部环境发生变化时主动改变企业行为以找到外部市场适当位置的能力。陈国权论证了企业能保持长久竞争力的重要原因就是能正确认识把握它与环境的关系。董保宝研究发现企业的适应能力越强，在环境变化时能比竞争者反应更快。张凤海研究发现企业适应能力对企业盈利性和成长性有正向影响。基于以上分析，本文提出假设：
根据以上理论假设H1、H2、H3，可以认为高管社会资本通过提高企业适应能力从而对企业绩效产生影响的路径可能是存在的，从而可以继续提出以下假设：
本文的问卷是结合深度访谈与问卷调查进行，再与常州3家知名企业的8名有丰富管理经验的管理者对初步设定的问卷调查表进行深度讨论，对问卷调查表作进一步的修改，最后确定了问卷调查的内容包括：（1）企业高管社会资本。借鉴马富萍对高管社会资本的划分，本文将高管社会资本分为商业性社会资本、公共性社会资本与政治性社会资本。其中，商业性社会资本指高管与客户、同行竞争者和供应商及其他行业的高管建立的社会网络关系；公共性社会资本是指高管与中介机构负责人建立的社会网络关系；政治性社会资本是指高管与政府建立的社会网络关系。（2）企业适应能力。参考贺远琼等对企业适应能力的分类，本文将企业适应能力分为市场适应能力与非市场适应能力两个维度。问卷设置了8个问题测项。（3）企业绩效。学者们一般选用会计指标和市场指标衡量企业绩效，比如净资产收益率、每股收益、TobinsQ和报酬率等。但问卷调查很难获取会计指标与市场指标相关值，所以本文采用市场份额增长率、销售额增长率和利润额增长率等相对指标衡量企业绩效。综上构建企业高管社会资本、企业适应能力与企业绩效的关系模型，如图1：
本文的数据主要来源于江浙两省，对这两省企业高管进行问卷调查。共发放调查问卷616份，回收536份，共获取有效问卷463份，实际回收率为87.01%，问卷有效率为86.38%。关于样本来源方面，江苏地区占54.5%，浙江地区占45.5%；在463份问卷中，国有控股公司占38.2%，外资企业占21.5%，传统国有企业占26.8%，民营企业占13.5%。
本文所涉及的变量具有很强的主观性，因此使用结构方程模型验证研究假设。选用指标χ2/d、RMSEA、GFI、CFI、AGFI、NFI、PNFI与PCFI，验证所构建模型的有效性与合理性。当路径系数相对应的P值小于等于0.05时，说明统计具有显著性。此外，潜变量的组成信度应当在0.7以上及潜变量的萃取变量在0.5以上。具体数据处理工具包括SPSS16.0和AMOS17.0等软件。
本文采用Cronbachs系数检测变量信度，一般认为Cronbachs大于0.8时样本量表为高信度，企业绩效的Cronbachs值最高为0.921，其他变量的Cronbachs值也都符合标准，这表示本量表具有较好的信度。
量表的效度检验结果见表2。从表2数据显示来看，各项指标的拟合度都符合适配标准，因此量表具有较好的效度。
基于前文理论分析与问卷调查数据，对高管社会资本与企业适应能力的关系进行检验，得到高管社会资本作用于企业适应能力的路径系数为0.85（P=0.000），表明企业高管社会资本对企业适应能力有显著正向影响，模型拟合度较好，假设H1得到验证。其次，采用相同的方法检验高管社会资本与企业绩效之间的关系以及企业适应能力与企业绩效之间的关系，得到的路径系数分别为0.62、0.68，表明高管社会资本对企业绩效有显著正向影响，企业适应能力对企业绩效有显著正向影响，假设H2、H3得到验证。
将企业高管社会资本、企业适应能力与企业绩效三者放在同一个结构方程模型中作进一步检验（如图2所示），检验企业适应能力是否在企业高管社会资本对企业绩效的影响机制中发挥中介作用，以验证假设H4是否成立。
基本拟合度检验结果见表4，各变量的因素负荷量均大于0.7，企业高管社会资本、企业适应能力与企业绩效的组合信度均大于0.7，萃取变异量均大于0.5，说明模型的基本拟合度较好。模型拟合度检验结果显示，χ2/df=1.2560.90，AGFI=0.952>
0.90，NFI=0.905>
0.90，PNFI= 0.750>