Kaiyun App下载 全站Kaiyun App下载 全站Kaiyun App下载 全站企业管理的六大关键是什么？组织有不同的属性，也因其承担不同的组织目标，使得其管理内容有着很大的差异。概括的讲，企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理、人才管理。一个好的企业管理，是需要这六项内容和谐发展协同作用的,而这六项内容的协同就是企业的系统能力。一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。

　　计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果，是我们的管理处在无序状态。而对于计划本身的理解当中，无论是企业内部还是企业外部，都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身是一个管理内容。计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个*为基础的管理内容，因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。

　　目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标管理，目标管理的实现需要三个条件：

　　资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源,而不是管理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，*的办法是获得资源。目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现，当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦。所以很多时候我们并不关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只是关心这个企业是否有资源来支撑它的目标。当我们的企业高调进入*市场的时候，我们会看它是否拥有*的人才、*渠道、*标准的产品，如果没有这些，空有一个理想，一腔鸿鹄之志也是徒劳。

　　解决企业效率的问题，流程是关键。我们总是想，为什么流程管理我们总是做不到位，也许文化是一个借口，因为中国人的行为习惯，决定了我们喜欢职位多过流程。可是，我们还是看到把流程处理的很好的中国企业，如海尔、华为、联想等，归结起来流程管理还是能够做得到。实现流程管理需要改变管理的一些习惯，我们简单归纳为三点：一个是打破职能习惯，二是培养系统思维习惯，三是形成绩效导向的企业文化。

　　打破职能习惯：受中国古代几千年官制的品位等级制影响，中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向。在“自利取向情况下，各职能部门特权膨胀，拥有更大空间来牟取一己私利，导致效率下降。职能导向侧重于对职能的管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。它没有确定时间标准，这一*重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作，又由于标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，因此我们必须打破职能的习惯。

　　培养系统思维习惯：流程导向侧重的是目标和时间，即，以客户、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合,对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中*重要的标准之一。因此在流程的前提下，时间作为基本坐标决定了我们需要系统的思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置，我们必须学会系统思维。开云体育 开云官网

　　形成绩效导向的企业文化：“人人都有一个市场，人人都面对一个市场，实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效。重视客户需求的价值是海尔实施流程管理的一种灌输方式，这个方式恰恰让我们看到形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障，从职能到流程，我们称之为“先锋企业”的管理层对“转变员工观念”尤其重视，通过让员工理解企业管理的六大流程是什么？流程的概念：激励每个员工参与流程再造、重视员工的建议等等完成这个艰巨的管理方式改变，没有这样的文化氛围，流程管理只能够是流于形式，这也是中国很多企业引入流程再造不能够取得成功的根本原因。

　　权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。从古典组织理论中，我们知道组织结构设计需要遵循四个基本的原则：

　　四是部门化，把分工所产生的*技术员工集合于一个部门内，由一个经理来领导并加以协调。

　　细细理会组织设计的古典原则，开云体育 开云官网你不难发现它只是想力图平衡权力和责任两者之间的关系。因此实现组织管理需要两个条件：*化与分权。

　　*化能够解决很多东西，包括服务的意识、分享的可能，更重要的是*化解决人们对于权力的崇拜。如果说我们还需要保留职能的话，那么解决职能所带来负面影响的有效途径是*化的水平，如果一切以*为标准，我们尊重的是标准和科学，人们不再依靠权力和职位来传递信息和指令。

　　分权是我们看到组织中*难做到的一个方面，有时候看到企业也有分权手册，也有分权制度，但是实施起来常常走样，很多高层经理人喜欢把分权看作是调整的武器，或者把分权看成是一种政策的资源。如果分权作为政策资源，这个时候经理人做的不是组织管理,是领导管理，也不是分权而是授权。分权的根本标志是一旦权力做了分配，分配者不再拥有这个权力，当权力可以调整的时候一定是授权而不是分权，很多人喜欢混淆分权与授权的界限。

　　按照普拉哈拉德“企业管理的五大流程是什么？”和哈默在1990年出版的《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心竞争力”一文中有关企业的核心竞争力的定义，有三个基本特征组成了企业核心竞争能力：

　　显然，这三个特性都反映出核心竞争力的*关键要素，是从客户需求的角度定义企业的核心竞争力。不符合客户需求、不能为客户*重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力。核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和客户需求的能力。

　　例如，海尔对于核心竞争力是这么总结的：“与客户*距离就是与竞争对手远距离。还有海尔的“赛马”机制和“市场链”机制（市场效应的内部化）。开云体育 开云官网通对以市场为导向、以客户价值追求为中心的企业文化氛围，海尔集团通过向红星电器厂注入自己的以“产业报国，追求*”为核心价值观的企业文化，来实施企业收购兼并后的整合管理工作。另外是依赖既开放又相互信任的合作环境。更简洁的说，当企业通过实现市场和客户价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。

　　企业*成为聚焦的中心，反应了一种深刻的社会过程。而企业*代表着民族精神的方向标，一个企业的企业文化之根源，是企业思维方式和管理方式的体现，因为思维方式不同我们看到企业的持续经营与否不同。企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是在基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的。

　　管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度→人的管理→企业管理方式→核心价值观→企业文化。随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力（企业家文化）→团队个性魅力（团队文化）→企业个性魅力（企业文化）→到*终形成的社会个性魅力（竞争性文化）。所以企业文化管理要经历：生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、远景导向的逐步过渡，才可以保证企业能够逐步成长。

　　有一段话是这么说的：企业的短期发展是靠周转，是考验经营者的能力；而中期发展是靠产品，是考验*的能力；但企业要长期发展靠的是团队，这是考验人的能力，也就是一个企业血液所在的人才管理。

　　不过，如果总结国内企业的发展经验，许多看重的仍是周转的能力，到不了靠*，更不用说是要靠人。我们看到史玉柱在1997年巨人集团倒闭后，沉潜了一段时间，直到2001年“脑白金”这项保健产品卖翻了天，大家才知道他复出了。

　　之后，他借着资本运作，不断的借这个产品的*知名度，在旗下的几个经销公司将股权卖来卖去，观察家认为这个产品只是个载体，就像当年科利华借着《学习的革命》这本书将自己的知名度提升，*后透过资本运作成功的借壳上市，“脑白金”的作用也是如此，当这个产品受到市场景气影响开始走下坡的时候，他会选择一个新的产品或是新的载体继续玩资本游戏，例如脑白金之后的“背背佳”、“8848钛金手机”、“好记星”等等。这都是我们看到企业发展的一个典型案例。看似已经注重*，但其实还是在玩自己周转的能力。

　　那么什么样的企业才会关注到人呢？借鉴*国家企业成长的经验，企业要成长到第四个层次才会关注到人：

　　*层次的企业注重的是技术能力，产品能不能做的出来？做出来能不能量产？这是建立企业可长可久的根基。

　　第二层次的企业注重的经营能力，产品生产出来能不能卖得出去？供需的环节能否打通？资金能否支应产品、原物料的周转？这是企业成长的第二道坎。

　　第三层次的企业注重的是管理能力，流程能否优化？产品品质能否提升？成本是否控制得宜？通常企业已经相当具有规模，营业额成长缓慢，只要成本节约就能有更高的获利性，所以标准差、精益生产等技术的导入就显得很重要。

　　至于第四层次的企业注重的是学习与创新能力，这不是一个人或是少数人的能力，而是在这个企业工作的所有人的能力。前面的三个阶段可以靠少数人，但到了第四阶段，必须是所有的人。

　　那么，我们是让企业客观的成长到第四个层次，还是我们愿意主动的塑造一个第四层次的环境呢？我们的看法是有前瞻性的企业，应该意识到自己在哪一个阶段，但这不是说我们不在第四个层次，就将到不了第四个层次当作是我们的成长极限。例如阿里巴巴，“六脉神剑”价值体系，都是瞻前性的一种企业文化模式，阿里巴巴前董事长兼总裁马云曾说过：“企业不能成长是我的责任，而我的责任是因为我没有帮助大家跟我一起成长。”

　　作为一个*，什么时候会认知到这个问题，越早认识到这个问题，企业的发展就会越快到达第四个层次，这是领导式管理的一个核心思想，帮助团队成员成长是主管人员基本的职责，而不是指挥人、控制人。