随着内控体系的全面铺开，越来越多的体系，其高额的维护成本、遵循成本都占用着企业巨大的资源，无规矩不成方圆，一个企业若是没有完善的制度，那将是一盘散沙，若想做大做强，制度必须完善。

　　企业进行全流程管理制度，旨在帮助管理者找到一条实现流程管理的有效途径，把握好其中的关键点，从而将流程管理对提升企业管理的价值最大化。

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　　体系产生逻辑：之所以将这个放在首位，该体系回答开展生产经营管理活动为什么，做什么，解决的是企业开展生产经营管理活动的动因，这是原动力，也是终极目标。

　　体系构成要素：企业中长期战略规划(总战略、业务战略、职能战略等)、经营计划体系及年度预算。体系结构可按照战略、计划、预算的框架依次展开，以集团总部、下属各单位、部门等各级组织为层次划分罗列。

　　体系产生逻辑：该体系回答的是由谁来做。解决战略、计划及预算的承载体、执行者(组织及岗位)，并根据战略、计划及预算体系分解的任务，结合组织及岗位的角色定位，赋予相应的责权，为其开展工作奠定基础。岗位层面的责权，根据该岗位在流程中具体承担的角色定位及实际工作来界定。当然，这个需要流程对业务的足够覆盖，包括后面的基于流程绩效的个人考核也是如此。如果一个岗位在流程外还承担了大量甚至绝大多数的工作，那么绩效体系、质量体系等可能都会失效。

　　体系构成要素：体系结构按照业务板块、各法人主体、部门及岗位等组织结构各层级为框架展开;匹配各级组织的功能定位、角色及其责任、权利。细化到岗位级的责权时，将责权分解与流程挂钩，落实流程责任。

　　体系产生逻辑：该体系解决的是游戏规则问题。无规矩不成方圆。战略、计划及预算既定，角色定位及权责明晰，但具体开展工作还得约法三章，针对生产经营管理各领域的活动定出规则，使组织及岗位，这些战略、计划及预算的承担者、执行者在既定的规则边界内开展工作。

　　体系构成要素：体系涵盖公司范围的内所有制度。可按照流程模块或者职能部门等规则编制成册，制度须具有唯一编号，便于索引、便于岗位及流程使用。

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　　体系产生逻辑：该体系解决的是怎么干的问题。目标已下、执行者已明、规则已定，接下来就是按照经济业务或事项本身的逻辑，由执行者在规则允许的边界内，开展一系列工作，历经发起、授权、交易处理、记录、报告各环节，实现最终的特定输出。流程体系可以看成为一个行为集，由组织及岗位在规则的既定边界内，通过这些一系列具有逻辑关系的行为，实现企业战略、计划及预算要求。

　　体系构成要素：体系结构分产业集群或者产业链;产业链内部基于价值链模型绘制经营地图，进行流程规划;实施流程分层分级;针对各个末级流程绘制流程图，编写流程描述。流程说明：鉴于该管理手册基于集团公司视野，以产业链及价值链为线索，是集团实施运营管理所需的整体认知，流程可能需要跨越法人主体、部门、岗位实施运作，是在企业集团整体范围内甚至跨越集团的端到端实现。

　　体系说明：这里的质量应当理解为全面质量的概念(全面质量管理的理念)，不只是针对产品质量，即是说为确保顾客和本组织所有者、经理层、员工、供方、合作伙伴、社会等各利益相关者对组织的满意度，战略、计划及预算的承担者在既定规则下开展工作、执行流程必须达到的质量标准。

　　体系产生逻辑：该体系解决的是流程执行过程中工作标准问题，回答的是流程动作达到什么标准才合格、才能合理预期流程能实现流程目标、组织目标。

　　体系构成要素：根据流程及流程中关键节点，设计流程指标。例如审核时限，技术文档的技术参数，检查工作的执行频率等。

　　体系产生逻辑：该体系解决的是运营管理过程中需要注意些什么。战略、计划及预算的承担者按照既定流程开展工作的过程中，要达到相关质量指标，同时也必须要注意风险和实施相关控制。这里的风险内控体系是风险识别、评估、应对机制的集成(具体行为固化在流程中，流程执行可以理解为控制活动的开展)，旨在确保前述组织体系、制度体系及流程体系的运行能够及时、充分发现识别影响战略、计划及预算达成的风险因素，评估其影响程度及发生可能性，并制定针对性的应对措施，以及这些应对措施执行有效性，从而确保战略、计划及预算的实现。

　　体系构成要素：公司层面风险识别、评估及应对;流程层面风险识别、评估及应对;内控监督检查、自我评价及内控审计。

　　体系产生逻辑：该体系解决的每个期间结束后，根据战略、计划及预算设定的目标，根据组织中各战略、计划及预算的执行者承担的角色定位及其权责的不同，对执行者的战略、计划及预算实现情况、制度遵守情况、流程执行及达标情况、风险内控执行情况等开展评价，进而确定薪酬及其发展，实现组织整体与组织各成员的共同发展。

　　体系构成要素：针对下属公司、部门及岗位的三级业绩评价体系;薪酬体系;职业发展路径及培训培养机制等。

　　体系产生逻辑：生产经营管理活动开展过程中，设计相关机制对管理体系的整体及具体环节实施监控，保障体系运行及目标实现。

　　体系构成要素：针对前述7大体系的各类审计、效能监察、稽核检查评价等活动。

　　2，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

　　3，领导和管理是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。

　　4，管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

　　5，如果你的答案是：“不做这些事也没有什么影响。”应当学着说“不”，不管你是用很委婉的方式还是严词以对，总之要说“不”。

　　人们在要办理一件事情，达到一定目的都需要按必要的步骤完成。不管有没有明文规定这件事情办理的步骤，但是人们总的去办事情。所以办理这件事情本身还是有个流程的。

　　潜规则——是相对于“元规则” 、“明规则”而言的。是指看不见的、明文没有规定的、约定成俗的、但是却又是广泛认同、实际起作用的、人们必须“遵循”的一种规则。

　　这里有两个关键点：1、统一流程，潜流程一般靠口耳相传，都会有很多个版本的，时间一久，谁都说不清楚谁的版本，所以明确得先统一一个较合理的；2、把他写出来，画出来。

　　流程写出来或画出来以后，可以拿流程做实际的测试，看看是否充分、必要，是否高效，是否需要优化等等，一般情况下是需要优化和调整的。

　　在单个流程优化的基础上，若考虑到整个主流程系统，可能会要牺牲掉某些子流程等，又或者需要增加一些流程，甚至部门和岗位职责的变更都有可能。

　　职责明确：最左边有部门和对应部门的职位，流程图的图形与之横向对应的，就是其工作职责。这里就明确了部门、职位、职责。

　　替代流程文字开云体育 开云平台制度：最下面，没有文开云体育 开云平台字，不过一般纵向看从左至右是销售订单，销售出库单，和销售发票，组成，对应的空白可以用文字注明每个环节的注意事项和要求，这里的完善基本上能够替代纸质制度。

　　企业管理有一个沟通成本很重要，用图表的沟通效率就高于用文字，所以如果流程图能够替代流程文字就已经提高了一个级别的沟通效率了。并且能张贴出来，既美观又高效。

　　正确的做事和做正确的事同样重要。通常来说，正确的做事是流程问题，做正确的事是战略问题。战略通常是一个动态的过程，从设计到实施再到评价，包含三个不可分割的完整组成部分，这样一个战略实施的过程本质上就是一个流程问题。所以，不管战略也好还是流程也罢，两者本质上不仅并不矛盾，而且同样重要。当我们客观审视企业的工作时，无论是高级管理者，还是普通员工，都在将大量的时间和精力放在如何正确的做事上，而一旦企业处于战略实施状态时，组织的整个大的动作又都是在全力构建这样一个宏伟工程。如今，我更愿意站在一个战略实施的高度去看待流程的问题。

　　环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。

　　主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。

　　主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。对于一个企业来说，上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。

　　简单讲，流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。这两个目标在实际执行上也并不矛盾，不能因为强调效率而失去控制权，同样也不能因为一味强调控制而影响效率，企业这个组织体正是在这种看似矛盾的激励和约束框架中不断发展和进步的。

　　流程的服务对象可以是针对不同的管理层级，比如高层、中层和基层，也可能针对某个部门或系统，比如财务部门、人力资源部门、营销系统等。服务对象的不同，决定了流程层次划分的展开程度，比如服务对象是高层，则流程细分到二级即可，服务对象是中层，则流程一般需要细化到三级或四级，针对某个部门或系统的流程层次甚至会细化到五级、六级甚至更多。这里需要强调的一点是，流程管理并不是越细越好。众所周知，管理是有成本的，任何的管理动作都会不同程度的涉及到公司的成本开支，这也会大大影响流程管理工作的深化程度。

　　近些年来，我们发现，在管理实践中大多数的流程管理工作的目标都会跟战略、集团管控、信息化、内部控制系统、风险管理等管理主题结合起来。脱胎于内控和风险管理的流程管理体系，在脉络上更加清晰和完善，无论是在流程结构、流程表达、涉及制度和表单等方面，都更有利于企业的理解、接受、推动和实施，更何况这套流程体系（控制活动）本身就是为财务报表的准确性提供服务，同时还兼顾了资产安全性、决策有效性、活动合规性等多个方面，体系在业内的实践效果明显要优于其他体系。

　　基于全流程管理对于流程体系建设要求的严谨性、系统性、先进性和科学性，所以在这里我们优先推荐基于内控或风险管理的流程管理体系，但在应用上需要结合流程管理自身的特点加以修正。

　　流程管理意味着要建立服务客户的理念，而职能管理更多强调的是等级和规则。这是管理的一般规律，不管你怎么去强调服务的功能，只要你的组织是职能制的组织，你就脱离不了这个一般规律。然而，流程管理却不同，流程管理倡导组织的扁平化，尤其是在微信、微博、移动通信等新型沟通工具推出以后，组织的扁平化在技术上已没有任何障碍，每一个流程都可以是一个小生态，每一个流程都可以是一个自组织，生产力和生产关系就这样在一个个活动的沟通协调的细节中发挥着相得益彰的作用。

　　服务客户的理念有两层含义，一是服务外部客户，也就是采购我们产品和服务的那批人，这好理解，也天经地义，毕竟客户是上帝。而另一个则是服务内部客户，也就是需要我们提供支持和输出成果的那批人，无论你等级高低，你都要像服务外部客户那样，精心细致的服务好你下一个环节的每个人，因为他们也是你的客户，你提供活动的效率和效果，会直接影响到下一个环节的效率和效果，你的一个漫不经心或别有用心都会造成下一个环节的拖沓或失效。

　　这个阶段的工作是如此重要，因为它是整个流程体系的顶层设计，设计好了流程大厦就会美丽动人，设计不好流程大厦虽然不会轻易轰然倒塌，但也同样会因为丑陋而让管理层和参与者失去兴趣。

　　一个涵盖全流程的流程架构包含三个方面，服务三个领域：第一个方面是战略发展类流程，主要服务于公司董事会和社会，第二个方面是核心业务类流程，主要服务市场和客户，第三个方面是经营管理流程，主要服务于核心业务和经营层。三大类流程相互配合，共同促进了公司的形成和业务的发展，他们是公司的神经血脉，在公司内静静流淌，支配着各个功能主体的运动，使得公司这个法人像一个自然人一样矗立于世间而不倒。

　　在上述全流程架构的基础上梳理和设计流程目录就显得比较容易。这其中的一条重要经验是，虽然流程架构和流程目录拥有通用性的一般格式，但是在实际应用中，还是要尽可能的与企业特点和行业特征有机结合起来，尤其是核心业务层面，更多要以业内人员熟悉的方式和规则进行命名，这样设计出来的流程目录才更容易被理解和接受，才更具生命力。

　　流程架构和流程目录确定完成后，接下来的工作就是细致入微的了解各个流程系统的实际运行状态。

　　简单来理解，流程就是什么人依据什么前提，输入什么资源，提供什么活动，以及输出什么成果的连续过程，并通过系列活动组合，实现特定管理目标。根据我们的了解，目前企业进行流程现状描述的方式主要有四种，模板式、资料式、访谈式、问卷式。模板式和资料式有些闭门造车的嫌疑，我们这里暂不讨论，此处我们重点推荐访谈式和问卷式。

　　简单理解，流程透视就是画流程图，就是让那些看不见摸不着的业务过程显性化。

　　即使是进行全流程管理，也要在过程中明确一些管理的侧重点，并且在过程中不断检验，提出更有价值的管理层议题，甚至董事会议题。很显然，一些问题在日常的讨论和沟通中就解决掉了，而一些问题必须交给公司的管理层决议，而那些提交给公司管理层甚至董事会决议的事项恰恰就是我们聚焦的重点。

　　在推进流程管理工作过程中，我们经常与管理层探讨这样一个主题，我们的工作重点是要淡化画流程图，而是应该把更多精力放到审视业务现状，改进管理措施，提高管理效率和实施效果上来，从而将短期内影响工作效率的环节有效提炼出来，非常有利的促进了在机制上研究和制定各项管理改进措施。

　　第一层就是规范化，就是把以往那些存在于口头上的活动组合加以规范和显性化，为这类活动找到公司内部的法定依据。

　　第二层是表单化或者成果化，无论是一个活动步骤，还是一个完整流程，都必须有输入有输出，并且通过不断提高输出标准，从而逐步提高业务能力和水平。

　　第三层是信息化，在这个注重数据活动的时代，我们的各项管理工作在有条件的前提下，要尽可能的积累数据，并通过数据分析做出改善管理工作的实际动作。这似乎也有通过大数据实现企业管理的影子，虽然大数据究竟对企业管理和业务模式到底能起到什么样的决定性改善，我们还不得而知，但这并不应该成为我们企业组织拥抱大数据的制约，我们完全可以从点滴做起，当大数据与企业管理真正结合之际，我们才不至于因为完全没有准备而彻底失去节奏。

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　　新的流程确定出来以后，需要进一步明确流程负责人，如果管理变革推动力度大的话，甚至可以直接改变管理当局的层级结构，而用流程负责人加以取代传统的职能层级，任命一批流程经理或者流程总监，从而强化流程管理的地位和价值。

　　企业的一把手和管理层需要召开流程发布大会，正式颁布新的流程手册。新流程手册的颁布意味着流程设计工作的基本结束，而标志着流程实施工作才刚刚开始。

　　为了保证初期文件的动态调整，一般会推出半年到一年时间的试运行，在试运行期间，所有的文件都可以进行调整，但前提是问题导向和业务导向，而禁止针对文件本身。

　　企业引进任何的管理方法或工具，对于内部人员来讲都是新事物，如果想落地生根，必须与公司文化有机结合起来。

　　企业确定启动流程管理工作的伊始，就标志着流程这个工具，这种思想方法，开始在企业这个组织机体内进行根植，植入的好就会生根发芽，植入的不好同样也会枯萎死亡。另外，我们提出流程与文化的结合，并不意味着对使命愿景价值观的根本动摇，而是要让流程的思想、方法、政策等融入管理实际工作当中去。

　　甚至，更直接的做法是，当企业管理中遇到任何问题，管理层都会提议用流程的思想对问题进行梳理，并且通过流程优化的方式方法对问题加以系统解决。这其中，我们还可以进一步开发与流程管理相关的系列主题文化活动，当流程在公司内外上下成为茶余饭后的口头禅，相信流程对于改善管理的最终目的才算真正达到了。返回搜狐，查看更多