大凡成功的企业都有一套管理哲学，因为哲学基本上就像一只罗盘，能指引企业经营的正确方向，帮助企业迎接挑战，可以获得职工、消费者、社会的大力支持，从而帮助企业追求成功。“爱的循环”的提倡者吉田忠雄是YKK拉链公司的总裁，YKK拉链公司制造的拉链占世界总产量的35％，他将利润分成三份：三分之一是以质量较好的产品以及低廉的价格交给消费者；三分之一交给销售我们产品的经销商和商；三分之一用在自己的工厂。“不为别人得益着想就不会有自己的繁荣。”如果我们撒播善的种子，Kaiyun 开云那么，善还会循环归还给我们的，善在我们之间不停的循环运转，使大家都得到善的实惠。

　　企业管理哲学不仅仅关系到企业一般的经营理念，Kaiyun 开云而且涉及到企业对内和对外的一种生存的哲学思考，它关心的不仅仅是管理层面的因素，还有企业伦理等方面的内容，它是企业的辨证思维方式，是企业处理企业与社会、员工、顾客和相关利益群体各种矛盾的方法。不仅在国内可以适用，而且在国外也能大行其道。这也正是我们在跨国经营时代所应强调建设具有很强适应性的企业管理哲学的根本所在。

　　经过“改革开放”20年的发展，中国不少企业已经初具规模，已经具备了开展海外的条件。中国已被联合国评为新兴的海外国，其中一批优秀企业，如海尔集团、上海广电、万向集团、杉杉集团、东方集团等，都已不同程度地走向跨国经营。在讨论企业跨国经营的有关问题时，笔者以为，中国跨国企业的企业文化与理念体系构建是比较重要的一方面，它对企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥更为重要的作用，随着越来越多的中国企业走出去，我们更应该强调构筑自己的企业管理哲学和管理文化，以免被别的国家文化所同化而失去自己的独立性。

　　据统计，世界上最大的500家跨国公司已有400多家在中国登陆，中国企业面临着全球跨国公司的技术、资金、人才管理、经验和哲学的严峻挑战。加入WTO后，形势更加复杂。中国企业的竞争对手都是具有超强实力的巨型企业，它们有着雄厚的资本实力和强大的抵御各种风险的能力。世界跨国公司咄咄逼人的进攻势头，使中国处于起步和初级发展阶段的跨国经营面临着前所未有的考验，还有一个更为突出的挑战是中国的企业在西方多国公司面前是亦步亦趋还是自我崛起，这是一个技术问题，更是一个制度问题，也是一个企业发展高度问题，任何一个问题不能妥善解决好，都会影响中国企业的长久生存。为解决这个问题，我们不妨借鉴西方公司的做法。西方公司不仅愿意采取国际统一的标准化管理，而且根据中国的具体国情入乡随俗创立相应的管理模式。比如：把人员流动作为人力资源管理政策的一个不变因素；扩大招聘范围，不只局限于招收名牌大学毕业生，着眼于立足本地和长远发展的需要；改变过去的一贯做法，减少外国经理的数量，多给中国员工晋升的机会，避免中外冲突；与中国的大学合作，建立自己的培训机构等。这些做法对于中国的企业怎样在本土各地经营以及走出国门开展异地经营都是很好的借鉴。西方公司在中国经营的本土化成功，直接打压着中国企业的生存空间。如果我们仍一味模仿西方公司的经营方式，不去做挖掘深层的本土和异域的生存土壤的努力，形成一种更能符合中国本土和国外文化的企业文化和哲学，中国公司的生存、发展道路将会变得比入世前更为艰难。

　　一个企业的生存发展首先应该是能够充分挖掘与利用本民族的文化特色，能够建立起符合全体国人的企业哲学。中国传统的企业文化，讲求以伦理为本位，强调社会需求和集体利益，讲求道德诚信，崇尚美德，而诞生于西方文明下的西式商业精神，在被中国企业照搬进来时，却忽略掉了一些重要而基本的前提，这使得理念变形的情况比比皆是。况且，即使这种学习不走形，以西式商业精神为视角的亦步亦趋，也很难造就出强大的可与跨国公司相抗衡的中国企业。盲目照搬导致的直接后果是画虎不成反类犬。事实上我们有太多的企业并没有很好的利用我们的传统文化和价值观念来构筑企业哲学和文化，因此，在市场竞争中找不到自己的特色、地位和方向，其成效显得非常有限。一个连自己本民族的文化特征都缺失的企业，它是不可能在国内立足的，更谈不上走出去参与国际竞争。

　　在公司创业初期，重要的是生存与扩张，是产品和市场，所以出现了索尼的开拓、独创精神和松下的饥饿精神，也出现了华为的压强精神。但当一个公司的规模扩展到相当程度，即它参与社会经济活动的广度和深度已成为或即将成为一种“社会力量”的时候，企业文化和哲学的探讨就被赋予更高更新的含义。对内而言，随着企业的扩大和员工的增加，企业领导者迫切需要一个发挥增强企业内聚力、形成企业思维以统一员工思想、确认工作评价标准、确认接班人标准等作用的企业自身价值体系——即企业的文化体系，对外而言，此时，随着企业在业务过程中触及的社会利益日益广泛，人们已从文化的角度评价其合理性和利益的得失，企业文化中的使命与宗旨、服务精神、社会意义等因素凸现出来，文化又成为对外营销问题，部分企业甚至以自身的企业哲学作为营销主要述求点之一，使之成为企业形象的重要标志。爱的循环精神就为企业的成功获得了国内外的强大哲学支持。

　　到了企业跨国经营的时期，对企业的管理哲学就变得更为迫切和重要。此时的企业经营管理哲学不仅只是关注国内的可接受问题而且也应关注不同文化背景下的国外认同问题。构建一种更具普遍性的体现本土化全球化的实质性的企业管理哲学可以说是事关企业跨国发展时期生死成败的核心问题。世界许多成功的企业发展到跨国公司阶段时都已形成自己能被尽可能多的民族认可的独具特色的“管理哲学”，并发展出一整套“企业理念体系”。如IBM公司“尊重个人、服务、追求卓越”企业哲学；美国麦当劳的“质量、服务、清洁、价值”的理念。那么，中国众多企业面临跨国经营时，应该建立一种什么样的经营哲学呢？以什么样的形象展现在国际大舞台呢？笔者以为结合中国正处于向外发展初期，中国企业的经营哲学应该体现出一种饥饿精神、自主独立的精神和敢于搏强的

　　精神。这主要从下面三个方面考虑一个企业经营哲学的构建：产品研究与创新性上，追求自主，我们不仅要引进国外先进的技术与专利，而且更要主张自我开发与创新；生产上，要自创品牌，延长自己的生产链，增加产品的附加值，不能过于满足贴牌生产；营销上，可以借助国外的营销渠道和手段，但不能完全依附，否则，企业的独立性永远难以实现，在国际上仍无法展示自己的身影。总之，反映这种经营态势的企业管理哲学，应该是一种力求自主、拼搏图强的哲学观，而不是一种盲目屈从国外大公司的经营范式。随着经济的一体化，我们的企业在经营时应该审时度势，及时转变自己的经营指导思路，不惧怕诸强，拼搏挤压，构筑起能反映目前自身经营特点的企业哲学理念，指导本企业打造为世界真正强大的成功大企业。

　　本文在厘定资本和成本概念的基础之上，将资本成本定义为特定企业筹集和使用资本应承担的机会成本。继而论述了资本成本的构成及其四个层次，以及它在现代企业财务理论中的重要地位；在探讨计量资本成本的“现代公式”、“MM方法”之后，作者认为“财务教科书方法”还是最有效的计量方法。本文运用新制度经济学的有关知识，将“加权平均资本成本”分拆为“债务成本”、“市场交易成本”、“所有权成本”等成本概念，开拓了现代企业财务理论的创新空间，增强了现代企业财务理论的解释力。论文频道的管理学论文还有更多精彩内容提供参考。 论企业资本成本理论 一、对资本与成本范畴的厘定 要理解和定义资本成本，先要理解和定义好“资本”与“成本”。 按照马克思的定义，资本是能带来剩余价值的价值。基于经济学中“资本”与“资产”不分，我认为，会计学中“资产”的定义资产是指过去的交易、事项形成并由企业拥有或者控制的资源，该资源预期会给企业带来经济利益，就是资本的定义。一个佐证是，我国著名经济学家周其仁教授对资本的定义。他认为：资产是可用的经济资源；资产必须有主，才可能被善用，但清楚界定产权，从来也不意味着“自己的资产只能自己用”；资产须经交易而转手（资产转让），才能提高有主资产的利用效率；资产的自用权利一旦可以有偿放弃和让渡，资产所有者就拥有一个未来的收入来源；这时，资产就转变为资本；所以，资本是构成独立的未来收入流的资产，即可以独立提供与本人劳动无关的权利租金的资产（1）。 会计学中的“资本”一般是指“资产（资金）的来源”，按会计恒等式“资产=负债+所有者权益”来解释，“资本”即指“负债+所有者权益”。我认为，在公司财务理论中，资本成本中的“资本”应作会计学上的解释。 张五常（2000）认为，“成本是所放弃的价值最高的选择”。可见，经济学家是把成本定义为“机会成本”的。汪丁丁（1996）进一步认为，机会成本的两个要素是：（1）任何成本都是选择的成本；（2）任何成本都是对于某一个人的主观价值判断而言的成本。因此，成本概念是建立在人们依据主观价值标准作出选择的基础之上的。不存在选择，便不存在成本；也不存在独立于人们行为选择的“客观价值”基础上的成本。据此，在经济学家看来，沉没成本、历史成本不是成本。在公司财务理论中，经济学的成本概念应是可取的。还要注意的是，选择是面向未来的，所以成本也是未来成本，而且必须弄清楚谁将承担成本。公司财务中的筹资、等财务决策正是面向未来的，作为财务决策标准的“资本成本”自然要能面向未来，所以用面向未来的“机会成本”来理解“资本成本”是合理可行的。 二、资本成本的定义与计量 （一）资本成本的定义及相关问题 在公司财务中，资本成本的一般定义为：公司筹集和使用资本所付出的代价。根据上面的分析，这个“代价”应以“机会成本”作衡量，而且承担资本成本的主体是特定的公司。因此，资本成本是特定企业筹集和使用资本应承担的机会成本。 根据上述定义，资本成本由两部分构成：（1）筹资费用，指在筹资过程中所发生的费用，即获取资本之前所发生的费用，如手续费、谈判费、发行费等，属于市场交易成本；（2）用资费用，指在使用资本过程中所发生的费用，即获取资本之后所发生的费用。具体表现为：①以利息（利率）形式支付给债权人的报酬；②以发红或股利（股息）（报酬率）形式支付给所有者的报酬。进一步，资本成本的静态（不考虑

　　一个简单的问题，我们不能人为地把它复杂化；一个复杂的问题，我们应当把它简单化。未晚庐一直认为：好的理论应当是简单、清晰、重点突出的，企业管理理论也不例外。 未晚庐希望在本文中，用简单、清晰、重点突出的语言风格，用尽可能少的字数来谈一谈企业的管理，从宏观到微观。 说明： 本文主要论述关键的、尚不为人所知或尚未成为广大企业管理人员共识、容易被忽略的问题。一些常识性的问题不多赘述。但是未晚庐认为本文的论述仍然是全面、具有普遍意义的； 本文中的斜体部分为说明或解释性文字，如果对正文有深入的认同感，可以跳过。不过尽管如此，对一般读者，未晚庐仍然建议认真阅读，因为本文的篇幅并不长。 一、企业管理中最值得强调的三个问题 （一）关键不是知道多少,而是知道哪些是最重要的（我们知道很多东西都很重要，但是不知道什么最重要）; 如果你对这句话有很深的认同感，并且知道在企业管理中哪些是重要的、哪些是次要的，那么可以跳过这个小节；如果你对这句话有很深的认同感，但是并不知道在企业管理中哪些是重要的、哪些是次要的，那么可以直接阅读斜体段落以后的内容；如果你对这句话没有很深的认同感，请仔细体会下面的斜体段落部分（在后续的文中不再作这样的说明）： 用一个都能看到的事实来说明这一点：刚刚毕业的大学生，在走进社会的最初几年，很少有人能做到人情练达、世事洞明。是他们不懂得人生的道理吗？不是！从小学、中学到大学，几乎所有为人处世的道理，他们都应该从书本、杂志或师长的教诲中读到、听到过，但是他们不知道在成百上千条充满智慧的人生格言、箴语中，他们应当遵循哪些。只有当他们在生活、工作中吃到了苦头、尝到了甜头，他们才懂得哪些是重要的，哪些是应当时刻牢记的。 做事和做人都是一样，我们应当有重点、分层次地来考虑问题。要达到目标X，我首先要做到A、B、C，然后要做到D、E、F。如果要做到A，我们必须做到a1，a2，a3……。如果不分层次、没有重点地说：要达到目标X，我们必须做到A、B、C、D、E、F、a1，a2，a3……，那么很可能在实际做事的时候在D、E、F上花了比A、B、C更多的资源；尤其如果A、B、C中的某一个和D、E、F中的某一个发生了冲突，怎么处理这样的冲突呢？你不知道哪一个更重要……。企业管理中几乎所有的问题都是这样产生的，各种各样的问题，千头万绪理不清。要理清这些头绪，就必须弄清楚在企业管理的各方面因素中哪些最重要、哪些次要一些，它们之间是怎么样的层次关系……。 你需要进行知识的补充，或者找一些书来看，或者请一个管理咨询顾问、或者参加大学、专业管理咨询公司开办的培训。读书首先要选书： 一本从目录中看不出文章的线索、论述问题的层次、重点，不能从章节标题中大致看出章节内容的书，是毫无用处的。我最近刚刚花了两分钟翻过的一本书----《第五次修炼》就是这样的一个典型的反面教材，你要的是一棵树，可它给你一堆叶子； 一本读了之后没有让你明白什么，只让你觉得自己无知、愚蠢、跟不上时代的书是毫无用处的，在企业管理中，任何高深的道理，都可以用简单、通俗的语言讲出来让每一个人明白（一些专业技术性较强的书籍例外）； 一本声称能解决所有人的所有问题的书是毫无用处的，任何事情都要根据实际情况具体分析，所谓的“万应灵丹”只存在于神话中。 选择管理咨询顾问的标准也大致相同： 一个能把你侃明白，侃得恍然大悟、茅塞顿开的管理咨询顾问，要远比一个只会把你侃晕的管理咨询顾问强得多； 一个告诉你必须在进行相当程度的调查研究之后，才能提出自己的建议的管理咨询顾问，要远比一个未经任何实际调查就提出一套可以解决所有问题的完美方案的管

　　工程项目成本管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题，如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的经济效益的好与坏，甚至关系到企业的生存、发展。施工单位要提高市场竞争力最终要在项目施工中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须加强成本管理。论文频道的管理学论文的观念、管理方法决定思路，思路决定出路。在具体操作过程中可以在单位内部或项目经理部实行项目经理部工程承包制，以达到降低工程成本，提高经济效益，增强竞争力的目的。项目经理部工程承包制即指在工程设计图纸下达后，项目部成本核算人员首先根据工程预算做一个成本预测和计划，然后项目部根据工程成本预测计划向主管领导提交项目承包责任书及成本控制目标。 以下从提高全员经济意识、材料使用和管理、人力资源管理、机械使用和管理四个方面浅谈一下如何在施工单位内部实行项目部工程承包制。 施工企业现场成本管理论文 提高全员经济意识 在项目部工程承包制中项目部要想做好成本管理工作，首先必须明确的一点是成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。而如何树立全员经济意识正是现在施工单位急需解决的一个问题。 在项目部工程承包制中提高全员经济意识应做到以下几点： ⒈可以由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。 ⒉在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。 ⒊具体考核措施：可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。 强抓材料管理和使用 在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点： ⒈做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。 ⒉材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工现场应：①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接承包。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。②也可在项

　　发展观是关于发展的本质、目的、内涵和要求的总体概括和根本观点。有什么样的发展观,就会有什么样的发展道路、发展模式和发展战略,从而对发展实践产生重大影响。我们提出的科学发展观至少由3个相互联系的内容有机构成,即为什么要发展、为谁发展和如何发展,也就是发展的意义、发展的目的和发展的手段。科学发展观的核心和本质是以人为本,强调一切要从人的需要出发,围绕人的自由全面发展而发展,这也是科学发展观的宗旨和目标。以人为本,就是要把人民的利益作为一切工作的出发点和落脚点,以实现人的全面发展为目标,从人民群众的根本利益出发谋发展、促发展,不断满足人民群众日益增长的物质文化需要,切实保障人民群众的经济、政治和文化等方面的权益,使发展的成果惠及全体人民。

　　以人为本,体现了马克思主义的基本观点。马克思和恩格斯曾经多次讲过,未来社会应当是使每个人得到全面而自由发展的新的社会形态。以人为本还体现了当今社会发展的共同要求。1990年,在联合国开发计划署发表的《人类发展报告》中第一次使用“人类发展”这个概念,明确提出发展的根本目的是改善所有人的生活,发展应当以人为中心。这一《报告》自此以后年年发表,“人类发展”这一概念也不断丰富和完善并被人们广泛接受。在2001年的《人类发展报告》中进一步明确提出:“人类发展涉及创造一种环境,在这种环境中民众可以充分实现他们的潜力并导向同他们的需要和利益相一致的建设性和创造性的生活。人民是各国的真正财富。发展的目的是为了实现民众所珍视的生活而扩大他们的选择。”

　　马克思主义认为,人类社会是在不断发展中前进的,社会发展的最终决定力量是生产力。人类社会的历史就是生产力不断发展的历史。生产力的发展水平决定着一定历史时期经济、社会和文化的发展状况,决定着社会面貌的变化、社会结构的更新和社会文明的进步。企业是生产力的载体,是发展生产力的物质承担者。离开企业,经济社会的发展就无从谈起。因此,在企业发展过程中,全面贯彻落实科学发展观,不仅是企业自身发展的需要,而且对于全面建设小康社会进而实现现代化建设的宏伟目标,具有极其重要的意义。

　　当前,世界经济正处在一个深刻而复杂的历史变革时期,全球统一市场的范围和领域进一步扩大,各个区域性经济组织内部和相互之间的联系进一步加强,生产要素在全球范围内自由流动和优化配置进一步加速,全球产业结构调整和分工协作日趋理性和明晰。日益融入全球经济的中国企业,应该在这样一种大背景下重新明确自己的定位,寻求自己的发展空间和竞争领域。这里,有一个突出的需要解决的问题是:我国企业目前的比较优势究竟在什么地方?中国企业在全球的定位是什么?有一种广为流传的论调应当引起我们的警觉,即认为中国企业发展的重心应当从以生产制造业为主的价值链低端部分向以技术、研发为主的价值链高端部分转移,以提高自己的国际竞争力。我们知道,大卫·李嘉图的比较优势是古老的国际贸易理论的基础。这个理论认为,贸易或交易之所以存在,是因为企业之间存在着差异,这种差异就来自于比较优势。比较优势理论被认为是传统的国际贸易理论,但至今仍然有很强的生命力。当今世界的现实情况是:主要的发达国家已经从传统的竞争领域退出,并且牢牢地控制着诸如技术、研发和品牌等价值链的高端部分,他们不仅改变着国际竞争的格局,而且改变着竞争的游戏规则。如果发展中国家硬要到这些领域去与发达国家抗争,注定是沾不到便宜的。但是,世界上任何一个国家无论它多么发达,都不可能在所有领域处于绝对优势的地位。同样,任何一个发展中国家不管它多么落后,也都不会是在一切领域处于绝对的劣势。在经济全球化背景下,发展中国家虽然缺乏技术和资本,但却占据着自然资源丰富、劳动力资源充足和劳动力价格便宜等优势。在传统的制造业,发展中国家完全能够在不断提高产品质量的同时降低产品成本,发挥自己的比较优势。中国的改革开放和中国企业参与全球竞争只有20多年历史,在价值链高端部分的国际竞争力并不很强,但中国企业毕竟在经济全球化的条件下保持着良好运转,特别是中国绝大多数企业在产品供应链中的上游产品部分,有比较丰富的生产经验和良好的基础,这就是中国企业目前的比较优势之所在。企业落实科学发展观,必须实事求是地承认这个基本现实。中国企业不能在技术创新的名义下提出不切合实际的过高定位标准。技术创新是有层次的,不同层次技术创新的风险和成本差别极大。一般而言,在人无我有和人弱我强的领域内创新,收到的实际效果比较理想。相反,在人有我无和人强我弱的情况下,硬要在“人强”的领域去创新,不仅成本昂贵,而且风险很大。这样说丝毫不否认中国企业向高新技术领域前进的必要性。相反,中国企业应当准确把握自己的比较优势,充分发挥后发优势,通过快速发展、准备条件、积累力量、搭建新的平台,为抢占价值链高端领域而努力,这才是科学的发展观。说大话、喊空口号是不科学的。

　　传统的以“资”为“本”的“资本主义”理论认为,企业的所有者是指资本的投入者,企业归出资人所有,剩余价值的索取权也归出资者,企业的经营目标就是保证股东的绝对权威,满足股东的利益。自从新制度经济学确认了人力资本在生产要素中的合理地位以后,“人本主义”便逐渐取代了“资本主义”在企业中所占的主导地位。按照“人本主义”的观点,企业是一个不同生产要素投入的契约体,人力资本比物力资本占有更加重要的地位,人力资本对企业发展的贡献越来越大。这种对企业本质和企业产权认识的新理论说明,企业的利益涉及各生产要素投入者的共同利益,企业的经营目标必将呈多元化趋势,即既要满足者(股东)的利益,又要满足企业内部员工的利益,还要满足顾客的利益,而且企业还要尽到自己的社会责任。利益也罢,责任也罢,说到底是满足“人”的需要。企业只有在实现多元化经营目标的情况下,才能发展壮大。企业生产经营的直接目标是利润最大化,这几乎成为社会各界和国内外的共识。过去的教科书一直把企业界定为“以盈利为目的的经济组织”。这些说法并没有错,但是很不全面。这里涉及两个重要问题:一是利润最大化的标准是什么?二是企业除追求以利润最大化为核心的经济利益外,是否应承担其它责任?

　　先说第一个问题。我们经常讲,企业生产经营的目标是利润最大化。但什么是利润最大化呢?肯定有人说,利润最大化就是利润越多越好。这样理解等于毫无意义的废话。实际上“越多越好”的无限量利润是不存在的。这就要求企业必须找到一个利润最大化的标准。我们知道,利润是总收益减去总成本后的余额。经济学中所讲的成本分为会计成本和机会成本。会计成本是企业生产经营中的实际货币支出,机会成本是为了得到某种东西而所放弃的利益。总收益是企业出卖产品所得到的总收入。总收益与会计成本之差称为会计利润,与总成本之差称为经济利润。企业所要实现的利润最大化应该是经济利润最大化,而不是会计利润最大化。也就是说,判断企业经营好坏不是会计利润,而是经济利润。企业在制定发展战略时不考虑机会成本就会造成决策失误。

　　经济学家在谈论利润最大化时是有一个准确的数量标准的,这个标准就是边际收益等于边际成本。边际收益是每多卖一单位产品所增加的收入,多生产每一单位产品的支出称为边际成本。当某种产品的边际收益与边际成本相等时,这种产品的产量就实现了利润最大化,既不需要减少产量也不能再增加产量。当然,以上分析只是一种理论分析。企业在其发展过程中应根据自己的实际情况合理利用利润最大化这个原理。但是,不管什么企业,要成功实现利润最大化目标,都必须满足消费者的需求。企业要根据消费者的需求进行生产,以满足消费者的需求为目的,这就是“消费者”的内在含义。

　　“企业社会责任”(“SA8000”)这个概念,在西方发达国家最早出现,近年来广泛被人所接受并备受关注。《财富》和《福布斯》在对全球企业进行排名评比时也加进了社会责任标准。社会责任标准以保护劳动环境、劳动条件、劳工权利为主要内容,要求企业在童工使用、强制雇佣、健康安全、集体谈判、惩罚措施、工作时间和劳动报酬等方面满足一致的共同条件。应当看到,“企业社会责任”的提出,是企业经营思想和经营观念的深刻变化,是企业经营目标的重要内容,是促进经济与社会协调发展的必然要求。只有认真履行好自己的社会责任,企业及其利益相关者的利益才能更加和谐,消费者的才能实现。SA8000对我国企业已经提出了挑战。我国出口到欧美的服装、玩具等产品,都必须符合这些国家社会责任标准的要求。SA8000实际上是把企业当作一个“社会人”来看待,要求企业“尊重人类”,它已经成为一张参与国际市场竞争的“入场券”。

　　首先,从管理主体来看。传统管理的根本特征是集权式的家长管理,这主要是与企业的所有权有关。早期,者往往就是企业的管理者,所有权与经营权基本上是合为一体的。20世纪初期,公司制企业出现以后,企业的资产所有权与经营权逐步分离,经理开始取得经营管理大权。但是,企业的实际权利主要还是集中在个别或少数大股东手中,企业管理与企业生产技术过程多是混杂在一起的,经理层可能在提高生产效率方面很有能耐,但在处理内部出资人之间及企业与外部之间关系等方面无能为力。二战以后,现代公司制这种崭新的企业组织形式开始出现,企业管理变成一种独立的职业,一大批经过专门训练的职业经理专家进入管理层,构成了由一个专家组成的集体决策式的管理。企业管理的主体不仅包括董事长和总经理,而且包括部门主管、监督人员及所有管理人员,由此构成了一个管理群体,实行统一领导下的分工负责制。公司的兴旺发达不再只取决于资产所有者,而是由专家集团的整体素质所决定。

　　其次,从管理的客体(对象)来看。早期的经济发展理论,一方面只注重物质财富的增长,另一方面将物质资本的积累作为促进经济发展的主要手段。因此,“以物为本”的传统管理关注对物的管理,生产资料的配置、生产计划的制定、产品设计和质量以及财务运转等成了管理的主要内容。随着知识经济时代的到来,人的创造性、个性才能等在生产过程中的作用越来越重要,从而促使管理部门日益重视人的因素,管理工作的重心便从物转到人。再次,从管理的方式来看。现代管理的主要手段是民主管理。主要表现在,一是管理层这个专家集团的民主决策的手段更加先进。二是工人参与管理被广泛重视,在西方发达国家,“工人参与制”已经成为一种法定形式,职工不仅关心自身的物质利益,而且还关心企业的命运和前途。管理者对员工不再采取野蛮的暴力方式,而是使用更加理性化、人性化的方法,尊重员工个人的价值和能力,通过激励人、关心人、以感情联络人来充分调动职工的积极性、主动性和创造性。企业者愈来愈重视对人力资本的,许多西方国家的公司建立了职工终身教育培训制度,职工培训受到政府、社会和企业的共同关注。可以说,在人本管理中,员工作为被管理者的身分正在被淡化。

　　在传统经济理论中,一说竞争,在人们脑海中浮现的是一幅“你死我活”、“大鱼吃小鱼”的可怕情景。在当代,由于科学技术的迅猛发展,技术保密已难以成功。某一企业率先采用的新技术,会在很短时间内被其它企业所拥有,也就是说,企业凭某项竞争优势长期获得超额利润的情况十分少见。这种激烈的竞争,迫使任何一家优势企业都只能保持某一方面的优势竞争力。于是,各个竞争对手都依托自己的核心优势携手合作,优势互补,共同发展。于是,从竞争到合作已经成为一种必然发展趋势,竞争与合作变成一种不可分裂的关系,构成了一个整体概念。竞争变得更加理性化、情感化,竞争的后果往往会形成双胜双赢的极具经济合理性

　　[摘要]的明确中全会明确提出了“树立以人为本,全面、协调、可持续的科学发展观,促进经济社会和人的全面发展”,并强调按照科学发展观的要求,推进改革和发展。如此完整地提出科学发展观,这是我们对社会主义现代化建设规律认识的进一步深化和指导思想的新发展。如何以科学发展观推动企业人本发展是当前社会关注的重要课题，本文对此进行了探讨.

　　发展观是关于发展的本质、目的、内涵和要求的总体概括和根本观点。有什么样的发展观,就会有什么样的发展道路、发展模式和发展战略,从而对发展实践产生重大影响。我们提出的科学发展观至少由3个相互联系的内容有机构成,即为什么要发展、为谁发展和如何发展,也就是发展的意义、发展的目的和发展的手段。科学发展观的核心和本质是以人为本,强调一切要从人的需要出发,围绕人的自由全面发展而发展,这也是科学发展观的宗旨和目标。以人为本,就是要把人民的利益作为一切工作的出发点和落脚点,以实现人的全面发展为目标,从人民群众的根本利益出发谋发展、促发展,不断满足人民群众日益增长的物质文化需要,切实保障人民群众的经济、政治和文化等方面的权益,使发展的成果惠及全体人民。

　　以人为本,体现了马克思主义的基本观点。马克思和恩格斯曾经多次讲过,未来社会应当是使每个人得到全面而自由发展的新的社会形态。以人为本还体现了当今社会发展的共同要求。1990年,在联合国开发计划署发表的《人类发展报告》中第一次使用“人类发展”这个概念,明确提出发展的根本目的是改善所有人的生活,发展应当以人为中心。这一《报告》自此以后年年发表,“人类发展”这一概念也不断丰富和完善并被人们广泛接受。在2001年的《人类发展报告》中进一步明确提出:“人类发展涉及创造一种环境,在这种环境中民众可以充分实现他们的潜力并导向同他们的需要和利益相一致的建设性和创造性的生活。人民是各国的真正财富。发展的目的是为了实现民众所珍视的生活而扩大他们的选择。”

　　马克思主义认为,人类社会是在不断发展中前进的,社会发展的最终决定力量是生产力。人类社会的历史就是生产力不断发展的历史。生产力的发展水平决定着一定历史时期经济、社会和文化的发展状况,决定着社会面貌的变化、社会结构的更新和社会文明的进步。企业是生产力的载体,是发展生产力的物质承担者。离开企业,经济社会的发展就无从谈起。因此,在企业发展过程中,全面贯彻落实科学发展观,不仅是企业自身发展的需要,而且对于全面建设小康社会进而实现现代化建设的宏伟目标,具有极其重要的意义。一、企业定位全球化

　　当前,世界经济正处在一个深刻而复杂的历史变革时期,全球统一市场的范围和领域进一步扩大,各个区域性经济组织内部和相互之间的联系进一步加强,生产要素在全球范围内自由流动和优化配置进一步加速,全球产业结构调整和分工协作日趋理性和明晰。日益融入全球经济的中国企业,应该在这样一种大背景下重新明确自己的定位,寻求自己的发展空间和竞争领域。这里,有一个突出的需要解决的问题是:我国企业目前的比较优势究竟在什么地方?中国企业在全球的定位是什么?有一种广为流传的论调应当引起我们的警觉,即认为中国企业发展的重心应当从以生产制造业为主的价值链低端部分向以技术、研发为主的价值链高端部分转移,以提高自己的国际竞争力。我们知道,大卫·李嘉图的比较优势是古老的国际贸易理论的基础。这个理论认为,贸易或交易之所以存在,是因为企业之间存在着差异,这种差异就来自于比较优势。比较优势理论被认为是传统的国际贸易理论,但至今仍然有很强的生命力。当今世界的现实情况是:主要的发达国家已经从传统的竞争领域退出,并且牢牢地控制着诸如技术、研发和品牌等价值链的高端部分,他们不仅改变着国际竞争的格局,而且改变着竞争的游戏规则。如果发展中国家硬要到这些领域去与发达国家抗争,注定是沾不到便宜的。但是,世界上任何一个国家无论它多么发达,都不可能在所有领域处于绝对优势的地位。同样,任何一个发展中国家不管它多么落后,也都不会是在一切领域处于绝对的劣势。在经济全球化背景下,发展中国家虽然缺乏技术和资本,但却占据着自然资源丰富、劳动力资源充足和劳动力价格便宜等优势。在传统的制造业,发展中国家完全能够在不断提高产品质量的同时降低产品成本,发挥自己的比较优势。中国的改革开放和中国企业参与全球竞争只有20多年历史,在价值链高端部分的国际竞争力并不很强,但中国企业毕竟在经济全球化的条件下保持着良好运转,特别是中国绝大多数企业在产品供应链中的上游产品部分,有比较丰富的生产经验和良好的基础,这就是中国企业目前的比较优势之所在。企业落实科学发展观,必须实事求是地承认这个基本现实。中国企业不能在技术创新的名义下提出不切合实际的过高定位标准。技术创新是有层次的,不同层次技术创新的风险和成本差别极大。一般而言,在人无我有和人弱我强的领域内创新,收到的实际效果比较理想。相反,在人有我无和人强我弱的情况下,硬要在“人强”的领域去创新,不仅成本昂贵,而且风险很大。这样说丝毫不否认中国企业向高新技术领域前进的必要性。相反,中国企业应当准确把握自己的比较优势,充分发挥后发优势,通过快速发展、准备条件、积累力量、搭建新的平台,为抢占价值链高端领域而努力,这才是科学的发展观。说大话、喊空口号是不科学的。

　　传统的以“资”为“本”的“资本主义”理论认为,企业的所有者是指资本的投入者,企业归出资人所有,剩余价值的索取权也归出资者,企业的经营目标就是保证股东的绝对权威,满足股东的利益。自从新制度经济学确认了人力资本在生产要素中的合理地位以后,“人本主义”便逐渐取代了“资本主义”在企业中所占的主导地位。按照“人本主义”的观点,企业是一个不同生产要素投入的契约体,人力资本比物力资本占有更加重要的地位,人力资本对企业发展的贡献越来越大。这种对企业本质和企业产权认识的新理论说明,企业的利益涉及各生产要素投入者的共同利益,企业的经营目标必将呈多元化趋势,即既要满足者(股东)的利益,又要满足企业内部员工的利益,还要满足顾客的利益,而且企业还要尽到自己的社会责任。利益也罢,责任也罢,说到底是满足“人”的需要。企业只有在实现多元化经营目标的情况下,才能发展壮大。企业生产经营的直接目标是利润最大化,这几乎成为社会各界和国内外的共识。过去的教科书一直把企业界定为“以盈利为目的的经济组织”。这些说法并没有错,但是很不全面。这里涉及两个重要问题:一是利润最大化的标准是什么?二是企业除追求以利润最大化为核心的经济利益外,是否应承担其它责任?

　　先说第一个问题。我们经常讲,企业生产经营的目标是利润最大化。但什么是利润最大化呢?肯定有人说,利润最大化就是利润越多越好。这样理解等于毫无意义的废话。实际上“越多越好”的无限量利润是不存在的。这就要求企业必须找到一个利润最大化的标准。我们知道,利润是总收益减去总成本后的余额。经济学中所讲的成本分为会计成本和机会成本。会计成本是企业生产经营中的实际货币支出,机会成本是为了得到某种东西而所放弃的利益。总收益是企业出卖产品所得到的总收入。总收益与会计成本之差称为会计利润,与总成本之差称为经济利润。企业所要实现的利润最大化应该是经济利润最大化,而不是会计利润最大化。也就是说,判断企业经营好坏不是会计利润,而是经济利润。企业在制定发展战略时不考虑机会成本就会造成决策失误。

　　经济学家在谈论利润最大化时是有一个准确的数量标准的,这个标准就是边际收益等于边际成本。边际收益是每多卖一单位产品所增加的收入,多生产每一单位产品的支出称为边际成本。当某种产品的边际收益与边际成本相等时,这种产品的产量就实现了利润最大化,既不需要减少产量也不能再增加产量。当然,以上分析只是一种理论分析。企业在其发展过程中应根据自己的实际情况合理利用利润最大化这个原理。但是,不管什么企业,要成功实现利润最大化目标,都必须满足消费者的需求。企业要根据消费者的需求进行生产,以满足消费者的需求为目的,这就是“消费者”的内在含义。

　　“企业社会责任”(“SA8000”)这个概念,在西方发达国家最早出现,近年来广泛被人所接受并备受关注。《财富》和《福布斯》在对全球企业进行排名评比时也加进了社会责任标准。社会责任标准以保护劳动环境、劳动条件、劳工权利为主要内容,要求企业在童工使用、强制雇佣、健康安全、集体谈判、惩罚措施、工作时间和劳动报酬等方面满足一致的共同条件。应当看到,“企业社会责任”的提出,是企业经营思想和经营观念的深刻变化,是企业经营目标的重要内容,是促进经济与社会协调发展的必然要求。只有认真履行好自己的社会责任,企业及其利益相关者的利益才能更加和谐,消费者的才能实现。SA8000对我国企业已经提出了挑战。我国出口到欧美的服装、玩具等产品,都必须符合这些国家社会责任标准的要求。SA8000实际上是把企业当作一个“社会人”来看待,要求企业“尊重人类”,它已经成为一张参与国际市场竞争的“入场券”。

　　首先,从管理主体来看。传统管理的根本特征是集权式的家长管理,这主要是与企业的所有权有关。早期,者往往就是企业的管理者,所有权与经营权基本上是合为一体的。20世纪初期,公司制企业出现以后,企业的资产所有权与经营权逐步分离,经理开始取得经营管理大权。但是,企业的实际权利主要还是集中在个别或少数大股东手中,企业管理与企业生产技术过程多是混杂在一起的,经理层可能在提高生产效率方面很有能耐,但在处理内部出资人之间及企业与外部之间关系等方面无能为力。二战以后,现代公司制这种崭新的企业组织形式开始出现,企业管理变成一种独立的职业,一大批经过专门训练的职业经理专家进入管理层,构成了由一个专家组成的集体决策式的管理。企业管理的主体不仅包括董事长和总经理,而且包括部门主管、监督人员及所有管理人员,由此构成了一个管理群体,实行统一领导下的分工负责制。公司的兴旺发达不再只取决于资产所有者,而是由专家集团的整体素质所决定。

　　其次,从管理的客体(对象)来看。早期的经济发展理论,一方面只注重物质财富的增长,另一方面将物质资本的积累作为促进经济发展的主要手段。因此,“以物为本”的传统管理关注对物的管理,生产资料的配置、生产计划的制定、产品设计和质量以及财务运转等成了管理的主要内容。随着知识经济时代的到来,人的创造性、个性才能等在生产过程中的作用越来越重要,从而促使管理部门日益重视人的因素,管理工作的重心便从物转到人。再次,从管理的方式来看。现代管理的主要手段是民主管理。主要表现在,一是管理层这个专家集团的民主决策的手段更加先进。二是工人参与管理被广泛重视,在西方发达国家,“工人参与制”已经成为一种法定形式,职工不仅关心自身的物质利益,而且还关心企业的命运和前途。管理者对员工不再采取野蛮的暴力方式,而是使用更加理性化、人性化的方法,尊重员工个人的价值和能力,通过激励人、关心人、以感情联络人来充分调动职工的积极性、主动性和创造性。企业者愈来愈重视对人力资本的,许多西方国家的公司建立了职工终身教育培训制度,职工培训受到政府、社会和企业的共同关注。可以说,在人本管理中,员工作为被管理者的身分正在被淡化。

　　在传统经济理论中,一说竞争,在人们脑海中浮现的是一幅“你死我活”、“大鱼吃小鱼”的可怕情景。在当代,由于科学技术的迅猛发展,技术保密已难以成功。某一企业率先采用的新技术,会在很短时间内被其它企业所拥有,也就是说,企业凭某项竞争优势长期获得超额利润的情况十分少见。这种激烈的竞争,迫使任何一家优势企业都只能保持某一方面的优势竞争力。于是,各个竞争对手都依托自己的核心优势携手合作,优势互补,共同发展。于是,从竞争到合作已经成为一种必然发展趋势,竞争与合作变成一种不可分裂的关系,构成了一个整体概念。竞争变得更加理性化、情感化,竞争的后果往往会形成双胜双赢的极具经济合理性

　　从财务会计学角度把原材料、劳动力、费用等称为显性成本，但是，从现代经济学和现代管理学更加开阔的视野来分析企业成本，就会发现许多成本尚未被管理者重视，如权威失灵成本、信息失真成本、影响力成本等，相对于显性成本来说，这些成本隐蔽性大，难以避免、不易量化，经济学上称为隐性成本。就隐性成本加以说明，论文频道的管理学论文还有精彩内容提供。 谈企业隐性成本 一。决策者权威失灵成本 1.权威失灵成本涵义。我们知道，企业是一种经济组织。这种经济组织存在和发展的前提是它实现以最小的投入而取得最大的收益。要实现这一目标，企业内部就必须具备高度地协调性、统一性和计划性。要做到这一点，就必须由高层决策者的意志来统一、协调和指挥整个企业，也就是说，企业的高层决策者必须有权威。一个经营状况良好的企业内部，权威必然是健康有效的。但是，有时这种权威在企业里可能失灵，由此造成不同程度的混乱，给企业带来损失，甚至会使企业误入困境。这种因权威失灵而增加的支出称为权威失灵成本。 2.权威失灵成本的表现形式。一是企业的中层经理及中层以下的职员对于企业高层经理的重大决策或长远发展规划采取阳奉阴违、敷衍塞责甚至的态度。因为这些重大决策可能与中层经理人员的利益有冲突，或是增加其工作难度等，他们必然利用各种条件，采取相应的对策。俗话说“县官不如现管”、“上有政策，下有对策”，说的就是这个道理。二是在企业内部各部门争夺预算和争夺。在大企业里，一个部门拥有员工多，占有可供支配的资源多，则可能提高该部门的级别，可以设置较多的职位层级。因此，一些中层经理人员会不顾企业的整体利益，拼命的争夺资源，特别是在缺少强有力的预算时，很容易产生过度倾向。如上海宝钢集团在1996年由于某些分厂争，企业内部膨胀，效益下降，集团领导采取果断决策，包括财务管理电子化、裁员22%等一系列措施，1998年一跃成为我国钢铁企业的龙头。三是片面追求某些绩效指标而不考虑总体效益。在大企业里企业领导总是设计出一套内部考核指标来评价中下层经理人员，并据此进行奖惩。因此，完成企业领导强调的指标，就成了中下层主管的目标。由于大企业内部各部门之间在经济效益上和生产流程上往往存在相互依存的关系，这时，中层经理人员之间往往存在攀比心理，可能影响企业高层决策的贯彻执行。因此，企业领导对中下层经理人员的奖惩产生的激励作用却要大打折扣，甚至会起到负效应。四是交易关系转化成人际关系。市场交易处在独立企业之间时，两者之间是平等的竞争关系。而在企业内部不同部门之间的交易，如上道工序的半成品转入下一道工序，就是另外一种交易，特别是交易价格不是市场竞争中形成的价格，而是一种内部的转移价格。这种转移价格无论采取什么定价方法，如指令性成本定价、指令性基础定价等，都可能包含有更多的人为因素，都可能引发某些中下层经理对企业高层领导的不满，甚至产生抵触情绪，从而引发企业内部动力损失，增加组织费用。如上海客车制造公司就存在上下道工序转移价格不合理而造成上下意志不统一。 3.权威失灵成本形成的原因。权威失灵成本是一种隐性成本，它普遍存在于所有的企业。也就是说，只要是企业，无论大小，无论中国还是外国，都毫不例外地存在，只不过在不同的企业，其严重程度和表现形式有所不同罢了。这是由企业的本质属性所决定的。 美国制度经济学家康芒斯把社会上的交易行为分为三类：买卖交易、管理交易和限额交易.其中买卖交易是市场上的交易，管理交易是企业内部的交易，限额交易是个人或企业与政府之间的交易。个人或企业在市场上做买卖交易时，要付出很高的交易费用。如获取市场信息、签定契约、监督契约的执行等，Kaiyun 开云都要支付成本。而当把市场上的买卖交易变为企业内部的行为时，如把交易对方通过收购或兼并到企业里来，这样就可以把买卖交易的费用节省下来。但是，正如没有免费的午餐一样，企业并不是无代价的节省交易费用，这只是把买卖交易变为管理交易，只是避免交易的本身，更确切的说，它改变了所要交易的本质。在市场交易中，双方分别作为独立的主体进行平等交易，成本与收益分别由双方独立承担。而在企业内部的管理交易，则是上下级之间的管理与被管理关系，激励机制总不如市场有力。有的经济学家指出，在企业内部，激励机制是当代企业管理的核心问题。由于激励机制不强，必然造开云体育 kaiyun.com 官网入口开云体育 kaiyun.com 官网入口开云体育 kaiyun.com 官网入口