后果：1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好；

　　现象：1、下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上；

　　4、要知道事情的果因关系，好报才会有好人，越是自觉自愿为企业付出的员工越是需要高额的回报，否则这种付出不可持续；

　　2、如果计划本身不合理，就要调整计划，企业应遵循“二八”效率原则，即抓20％的重点，一般而言，80％的效率来自20％的重点。

　　2、当上级在布置工作时，如果出现不清楚的地方，责任在下级。因为执行的是下级，不是上级，如果执行方不清楚，应当主动去沟通清楚。

　　现象：一些老员工跟老板一起打拼的时间很长，获得了老板的信任，当他违反制度的时候，老板也不会按制度惩罚他。

　　导致后果：1、企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。

　　解决方案：1、明确部门责任，定义好结果，并界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）；

　　2、明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调，就去量化它。不能量化，就不可以考核。

　　现象：领导到技术部或研发部视察，看到员工在做事，明明不懂，还要告诉员工该怎么去做。

　　后果：1、影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的；2、专业人士对领导不满，影响工作。

　　举例：有一家企业用高薪从别的企业聘请了一位人力资源总监，公司内的制度有明确规定在生产车间严禁吸烟，如者，罚款200元并且通报全公司所有人员。刚好这位新来的人力资源总监违反了这项制度，老总这时就难了，处罚还是不处罚？好不容易招来一个人，如处罚他走了怎么办？制度的设立不是为某人设立而是为了公司所有人设立，是为了大家共同的利益而设立，公司是给你施展自己才华的平台，是让你创造结果赚钱的地方，所以制度是不容践踏的。如不处罚就导致企业的制度没法执行，导致了责任权利不对等。那样对企业的危害将会越大。

　　9、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗

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　　现象：1、很多创业元老，在公司发展过程中作出卓越贡献，但公司发展壮大后，无法适应公司的发展需求，而老板碍于感情，还依然让他们担当重要的职位，很多有能力的人得不到提拔和重用。

　　2、老板的亲戚朋友在公司，虽然能力不强，但考虑到他们的忠诚度，也依然让他们担任重要位置。

　　问题背景：当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？

　　导致后果：例：有家公司短短几年能够发展到300多人，黄总很感激员工，决定以后为每一个员工过生日，以体现公司对员工的关心与回报，黄决把这个任务交给了王主管办理。但实际执行的结果是，王主管把一份员工的生日列表放在这位老总的桌子上，说：“黄总，您要的东西我准备好了。”这是我想要的结果吗？不是！我需要的是一个方案：不同的员工分别过什么样的生日，来公司一年的员工该是什么样的级别，老总需要为这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。这时王主管在心里嘀咕了：老板又没有这样跟我们讲？说明了下属未主动的思考问题，发现问题和解决问题。那下次如果有没完成任务，他在敲上级领导办公室门的时候会想出十条八条没有做好事情的原因。

　　7、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”

　　现象：下属工作的时候，这个领导也指导，那个领导也指导，员工不知道该听谁的，左右为难。

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　　现象：想法太多，聪明过头，不但光说不练，而且瞻前顾后，遇到问题总是为自己找退路，找理由。

　　问题后果：很多事情半途而废。长此以往，自己也完不成业绩，公司会达不成目标。

　　解决方案：1、从文化方面改变员工的思想和做事习惯，建立结果提前,自我退后,锁定目标,专注重复的原则文化。

　　问题背景：过去你管理30人，现在你还能用以前的方式去管理300人、3000人吗？

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　　问题后果：管理成本上升，同时由于管理不善而导致的问题会直接影响到公司的业绩。

　　导致后果：1、人才流失后企业要重新招聘新人，招过来的新人企业就要重新投入成本培训新人。

　　2、人才流失后带走的技术在同行业开发的新产品很快的抢占了市场，使得公司市场份额缩水，举步艰难，人才的流失对公司员工也造成很大的心理冲击，导致员工人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅度降低。

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　　解决方案：1、设立一个成长的机制，定时间考核公司上下所有人，用业绩淘汰平庸员工；2、公司从上到下制造危机意识；

　　问题后果：有能力的去了，没能力的留下来称王称霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。

　　解决方案：1、统一思想，特别是高层间的，所有的问题出发点以客户价值为中心，而不是以自我为中心；

　　5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力。

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　　根本原因：做商人的底线是：你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的结果，而不是你付出了多少。

　　现象：当问题出现时，部门都是讲其他部门的原因，与自己部门关系不大甚至推得一干二净（销售部——生产部——研发部——财务部——采购部）

　　现象：1、老板依赖能人，能人触制度的时候，因害怕能人走掉，不按制度处罚。2、企业依靠能人创造业绩。

　　现象：今天开会明天开会天天开会，你也讲话我也讲话大家都讲话，却什么也没有解决。