开云体育 kaiyun.com 官网入口开云体育 kaiyun.com 官网入口Kaiyun 开云Kaiyun 开云企业在快速发展的过程中，学华为管理，上华营，难免会遇到各种问题。很多时候，问题不在于本身，而在于原点。回归到管理的原点，往往很多问题便迎刃而解。

　　为此，我们汇总了华为公司前副总裁、华营导师邢宪杰对于几个原点性问题的思考，为大家指点迷津：

　　第一个是产品力。企业家要有敏锐的价值发现能力，帮助客户解决问题，能够把它变成一种产品和服务。而且优秀的企业家一定非常的执着，其定位很精准，追求极致、持续完善，这就是产品力。大家看到最有产品力的企业家是谁呢？乔布斯是一个，埃隆·马斯克是一个。

　　第二是商业力。也有很多的发明家能做出非常好的产品，但是他可能看不到这个产品的长久价值，没有商业愿景，甚至不懂得企业的愿景、路径与节奏，所以他可能止步于发明家。企业家必须有商业的能力，把产品变成公司的愿景，然后在愿景的带领下，让企业这个产品的载体逐渐发展壮大。而且最重要的是路径和节奏感，什么时候该快速发展，什么时候该慢速发展，什么时候踩刹车，什么时候加加油，要心中有数。很多时候企业由于节奏掌握不对，往往就带来灾难。

　　第三个是领导力。企业家精神的核心是创造价值，但是这不是一个人实现的，要把创造价值的要素结合在一起，比如土地、劳动、资本、技术等等，而且还要有激励，这样能够让这些要素结合在一起产生火花，产生集成效应，产生系统效应，这就是领导力。我们看到伟大的企业家，往往都具备高超的领导力。像华为的任总，他本身没有太大的经商经验，但是他的领导力超强，他能够把从几个到几十个到现在19万人能够凝聚一起，能够让他们同心协力创造价值，这就是领导力。

　　邢宪杰老师：某一项业务发展到一定阶段就一定会遇上天花板，这时很多企业往往有一种错误的做法——当你这个行业空间非常大，远远没有到天花板的时候，就把精力分散去做别的，牺牲了你的专注，你就没有竞争力。中国的家电行业其实发生了很多故事，十几年前中国最大的空调品牌是春兰而不是格力。春兰开始做房地产、摩托车，很快退出了竞争者行列。而格力一直聚焦在家电产品上，是空调行业净利润最高的公司。

　　当企业价值区的天花板远远没有达到的时候，对企业来说保持专注，高投入的研发，获取更多的客户，持续创新才是核心，但是过了天花板就必须要向其他价值去迁移。就像华为做的，从运营商业务到企业、消费者业务，华为过了400亿美金之后连续几年实现30%以上的增长，今年也增长15%左右，到今年为止消费者BG和企业BG两大业务群在华为的占比超过一半。

　　成熟业务接近天花板的时候，去发育成长业务，成长业务没天花板的时候还要有第三类的探索业务。这就好比吃在嘴里的，端着碗里的，看着锅里的。

　　邢宪杰老师：需要靠管理体系，企业家越早意识到管理的重要性对企业越好，这种意识我们把它叫做管理自觉。这种自觉意味着什么？

　　首先，意味着企业家要认识到组织比个人更有力量，企业本质要靠整个团队去奋斗，而不是靠企业家个人。不要夸大个人的力量。

　　其次，要看到组织是自有逻辑的，把人们聚在一起没那么容易。人和人之间有很多复杂的互动关系，如何让企业的人和人之间的互动是良性的，让大家合作而不是拆台。如何让组织变得比个人更有力量，而不是一盘散沙，这需要企业家认识到组织的逻辑，用逻辑来搭建好的体系。

　　最后，管理具有科学性、专业性。现在管理的思想和方法都是来自西方，我们要承认这点，本身管理是有科学性的，不论做研发、供应链都有一定的方法，都有西方优秀企业已经探索已经实践过的成功方法，我们企业要把它拿过来用，要认真去学习专业性和科学性的方面。华为的管理哲学可能融合了东西方的思想，但是在业务领域不论IPD、不论人力资源、财务都是整套学习，引进消化最后变成华为自己的管理体系。

　　邢宪杰老师：在管理思想层面，大家解读华为解读了很多，其实我认为没那么复杂。我认为华为的管理思想核心就是尊重常识。常识就是人类经过多少年实践，人人都懂得的道理。

　　第一个商业常识，以客户为中心就是常识。客户愿意买你的产品一定是你的产品好，一定是你的服务好，你以客户为中心开发产品，客户一定会喜欢你，一定会让你生存和发展。

　　第二个人性常识，就是以奋斗者为本。给钱给多了人人都是人才，给钱给多这就是尊重人性。我们要尊重人性，所以要让奋斗者获得合理的回报，企业自然有凝聚力。

　　第三个常识是组织常识，你要把它串起来，组织内部的活动要有规则和流程，这样的组织才比个人更有战斗力，这就是组织常识。把一堆人放到一起没有逻辑、没有程序就叫乌合之众。华为的组织体系就是靠很好的逻辑、规则、方法把大家串在一起了，所以组织才有战斗力。这就是华为遵守的三大常识。

　　首先是做什么？即战略到执行体系。年度的战略怎么样变成从上到下能承接的具体任务？就是战略到执行。

　　其次是怎么做？即以流程体系为核心的执行体系。战略决定做什么，流程体系决定怎么做。

　　最后，公司是一个人群，有核心的思想和价值观，这就是企业的内核。所有这些再加上不断适应环境的变革管理体系，就变成整个公司的管理体系，管理就是管人、管事、管财，这三角构成了整个公司的业务。

　　邢宪杰老师：首先在企业的初创期，定位最重要，这个阶段企业一定要对目标市场有定位，因为这一阶段企业的能力是有限的，不可能做太多的事情，所以初创的企业一定要克制自己的欲望，诱惑，专心致志做好一件事，这对企业来讲是非常关键和可贵的。同时业务要有差异化，能够和竞争对手区分开来，这样企业才有可能获得竞争优势。

　　成长期：分为两个阶段，第一个阶段是行业的红利阶段，即行业刚刚开始初创到成长阶段，市场的增长非常快，每一家企业都能分到一杯羹，因为市场在蓬勃发展，客户的需求还没有能够完全满足。但是随着市场红利逐渐结束，企业进入到第二个阶段，开始重新洗牌，行业的增长开始放缓。有很多管理能力、技术能力或者是其他能力不够的公司开始被淘汰，所以这一阶段管理能力是最重要的。

　　转型期：这一时期企业所在的行业达到了天花板，要进入新的领域，这个时候重新定义最重要。重新定义就需要基于成长期所形成的核心能力，选择新市场，获取新能力，然后走向新的发展之路。

　　如果一个企业能够逐渐地从一个领域进入到一个新的领域，然后能够长时间的生存和发展，那么企业就具备了基业常青的能力。因此企业的战略一定要基于自身不同的发展阶段去匹配。

　　总结一下就是，在初创期我们要做好企业的定位，要做好差异化，清晰目标市场和选择好目标客户；在成长期，特别是在市场洗牌的阶段，企业一定要去构建管理能力，这样才有可能生存下来。成为行业领先者后，企业的市场空间已经达到了平台期，遇到天花板，那么企业就要主动重新进行市场洞察，基于积累的核心能力去进入新的发展领域。

　　邢宪杰老师：在变革的时机选择上，华为的经验是在经营好的时候变革。公司利润好、增长好，这时有钱、有能力变革，是主动变革的最好时机。

　　如果公司遇到危机了，财政状况不好了，变革往往是被动的，同时效果不好，公司风雨飘摇，没有多的钱变革，人心惶惶，这个时候反而不是变革的好时候。

　　邢宪杰老师：具体的战略并不是很容易就能清晰地规划出来，战略往往要经历从混沌到有序的过程，然后才能慢慢浮现出来。特别是在高度变迁的行业，战略往往并不能看得特别清晰，所以华为才倡导：方向要大致正确，组织充满活力。

　　第一个是望远镜。即我们要看长期，看方向，看系统，看终局。要看到5年甚至10年之后，这个行业会发生什么变化？技术会有怎样的演进？客户需求会有什么变化？从而基于对未来的认知形成今天的动作。

　　第二个是放大镜。即当我们把长期的战略转换成中短期经营计划的时候，要看到中短期的形势格局和具体的客户需求，然后再形成经营计划和产品目标。

　　第三个是显微镜。即当我们把经营计划转换成具体的产品方案时，要理解客户的具体需求，找到客户的真实痛点，要研究竞争，从而找到自身差异化的产品方案、服务或体验。只有通过真正的差异化，最终我们才可能具备战略竞争力。

　　•工资确定的依据是什么？依据绩效，还是职位，还是能力？要不要考虑资历？钱怎么发？人怎么评？

　　从改变初始条件入手，在原有的体制上造成一些本质差异，然后不断实践它、强化它、放大它，最终形成完全不同的体质。这就是华为之路。从野蛮生成、一片混沌到形成强大的、极具生命力的管理体系，华为走过的历程对中国企业来说无疑极具借鉴意义。返回搜狐，查看更多