令人瞩目的成绩背后，饱含着福田人十五载坚持不懈的求实创新，也离不开福田汽车组织的有力推动。“真正发挥好组织的政治核心作用，出路在于创新。”福田汽车委书记、总经理王金玉认为，创新是建工作的生命力。15年来，福田汽车委带领着组织、员，不断开拓创新、攻坚克难，使建工作在新形势下焕发出生机活力，为企业的不断进步提供了坚实的发展基础和充足的动力源泉。

　　在现代企业制度中，企业组织并不占有或不完全占有经济资源，但其政治资源和组织资源优势依然存在。同时，企业性质变化之后，组织要在企业中继续发挥政治核心作用，就必须确保在法人治理结构中的实际地位。

　　福田汽车委在思考，既然“老三会”(即委会、职工代表大会、工会)是传统企业制度的“精髓”，“新三会”(股东会、董事会和监事会)是现代企业制度的“主体”，那么为什么不能把“精髓”注入到“主体”中，从而发挥出最大的作用呢？

　　在福田，“注入”被具体化为“四个对接”。对接的第一步，也是最关键环节，就是体制对接。福田汽车在所有具有法人资格和非法人资格的二级企业同步建立的组织，并针对企业跨地区、跨行业经营的特点，通过集团加属地管理的方式，有效地解决了组织活动的正常开展和流动员管理的问题，加强了对基层组织的管理。截至2010年，福田汽车已发展起二级委24个、支部155个，拥有员5125名，员数量超过员工总数的八分之一。

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　　基础要夯实，顶层也得抓牢。在福田，董事会聘任的总经理同时担任委书记，委会成员大多也是经理班子成员，由此保证了委与企业日常经营的权力中心——经理层的直接对接。此举既符合法律规定，也符合公司治理要求，更使的工作实效与企业经营业绩一样接受市场检验，激发了委开展企业建工作的活力。

　　通过体制对接，组织进入企业经济工作的通道得以打通，委的组织地位得以确立。而要使的工作与经济工作实现有效融合，就必须在机制对接上做文章，做到既不在程序上“越位”，又在决策时“到位”。

　　福田汽车委建立起决策机制：企业经营层提出的决策内容，要先在委常委会上研究讨论并形成主导意见，然后再提交董事会；对“重大问题决策、重要干部任免、重大项目决策、大额资金使用”等战略内容，委要重点把关。

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　　委书记、委副书记依法进入董事会，纪委开云体育 开云平台书记和工会主席进入监事会，纪委书记任监事长——福田汽车委还按照“双向进入、交叉任职”原则，建立起了有利于组织参与决策的渠道。

　　主要工厂分布在10个省市区，业务不断向海外拓展，生产领域涉及商用汽车、乘用汽车、发动机及零部件等。从表面上看，跨地区、跨行业经营的企业特点会给组织工作带来难度，但福田汽车委却将其化为优势，创造性地发展起产业集团+SBU管理模式与的属地管理有机融合的管理方式，实现了模式对接。

　　在纵向跨区域机制对接上，福田汽车委通过干部考评、月度委例会等方式，实现了对二级委的管理约束；在横向跨区域机制对接上，则要求二级委做出重大组织调整时向属地委请示，并在业务管理上接受属地委的领导和指导。

　　委进入企业管理，并非替代法人治理结构中的股东会、董事会、监事会的主体地位，而是要通过引领式管理，推动企业驶上科学发展的快车道。

　　“四个管理”便是福田委探索创新“领位”式有为的具体体现。通过管业务、管战略、管干部、管人才，将组织在企业中的政治核心作用转化为具体而丰富的实践，是福田委一直的追求。

　　委的工作职能——业务矩阵式管理也是福田在建实践中的创新之举。他们用工商管理的方式对的工作职能进行细分，对应企业业务结构，形成28个业务内容、145个业务模块，三级组织业务运行管理结构，实现精细化管理，为业务的高效完成提供体制保障。

　　“我们在每次制定企业发展战略时，都是基于集团的发展目标，在分析国内外环境，评估竞争对手，盘点分析集团的资源条件和能力后，经过充分论证提出的。”福田汽车委副书记赵景光表示，福田委准确的战略定位一直积极影响并引领着企业决策的制定。

　　从“造福亿万百姓，振兴民族工业”到“商用车全系列发展，打造中国商用车第一品牌”，再到开云体育 开云平台“内涵增长、结构调整、全球化”，在福田汽车每个关键的发展节点背后，都能看到委引领战略调整的核心作用。在新阶段，福田汽车委又深思熟虑、审时度势，为企业制定了“十二五”发展战略，并提出“5+3+1”战略，明确了企业向全球化发展的重要方向。

　　福田汽车委发现，在法人治理结构下，组织对员董事、经理人个人行为有监督权，这一点比监事会的职责更广泛。他们紧紧抓住这一优势，在企业中推行干部监督责任制：由委组织监察部、人力资源部组成的考评小组，每半年对干部进行一次考评；充分利用干部年度考评结果，激励、优化调整干部队伍；在干部监督工作上，建立了组织、监察、审计联席会议，将管干部和管资产相结合。

　　福田汽车委还在企业人力资源开发与配置上大胆变革，推出“政干部交叉任职”、“干部管理‘三个一体化’”、“360度”考核机制等一系列举措，形成了独具特色的选配和管理干部的“五个方法”。

　　通过“四个对接”“四个管理”，福田汽车委找准了在企业管理中的定位，明确了具体工作中的发力点。同时也清醒地意识到，只有抓好基层组织建设，更好地发挥员的先锋模范作用，才能使组织在现代企业制度中的执政基础得到进一步巩固。

　　2005年，在先进性教育活动中，福田汽车委创造性地实施了“双培双带”工程。“双培”即“将员培养成为专家型人才和岗位能手，将专家型人才和岗位能手培养成为员，建设以专家型人才为核心的高素质的员队伍”；“双带”则指“发挥员的先进性和模范带动作用，发挥员责任区的辐射带动作用”。

　　六年来，“双培双带”已经作为福田汽车委的一项日常工作广泛开展，先后有1674人被列为重点培带人员，为企业培养和输送了331名专家型人才，629名专家型人才被培养为员。

　　蒙派克工厂总装车间的韩晓乐便是其中一位。刚进福田时，他还是一名普通的技校实习生。在“双培双带”工程中，当时是技术能手的韩晓乐被发展为员，2007年，又进入福田汽车学分银行大专班学习。今年1月，韩晓乐修完所有课业，圆了自己的大学梦。如今，他已成为蒙派克工厂总装部的一名生产调度，并且获得了“全国五一劳动奖章”。总装支部书记谭振国深有体会，“双培双带”工程发挥了员的辐射作用和模范带头作用，有效地促进企业跨越式发展。

　　福田汽车委还注重围绕企业生产经营创新基层组织的活动载体，充分发挥了基层组织战斗堡垒作用。运用“救生圈”理论探索建立员业务培养的快速通道，是工程研究院委的一个创新尝试。性能中心支部总结出了“三个一”培养方法：徒弟每天总结一个技术问题，每个星期写一篇工作总结，每个月去一次汽车交易市场；师傅每天带徒弟下一次车间，每天详细讲解一个技术问题，每天花一个小时做专题讲课。通过对“救生圈”可控圈与关注圈比例的关注和控制，确定员业务培养的方向，探索出了员培养的一条科学路径，提高基层组织的凝聚力和战斗力。

　　在北方工程车开云体育 开云平台厂，所有支部和全体员都积极参与到“三比一创”工作之中：员比思想政治觉悟、比操作业务技能、比生产工作业绩；支部争创先进组织。随着“三比一创”的开展，职工的思想活跃了，基层组织的活力增强了，支部工作更为充分地融入到了企业一线工作之中。

　　十五年悉心探索，见证了福田汽车委不畏艰难、勇于向前的坚定决心！十五载求实创新，绘就出福田汽车做大做强、引领全球的美好明天！

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