在谈到Leabharlann Baidu治时，我们不能忽视的一个重点是，中国人历来很讲情 面，似乎这样很有人情味，其实这对实行法治是最大的障碍。比如，一 个官员面对陌生人来办事时，他很容易依法办事，坚持公平、公正、公 开，但遇到一位老同学、老朋友、亲戚来办事时，就容易顾及情面，很 难坚持原则，不按制度和流程办事是常有的事，这就是实施法治的拦路 虎。

　　二、法治 随着企业规模的壮大，部门和员工增多，管理层级增多，老板一双 眼睛越来越难照看整个企业了。于是，我们想到了建立制度，淡化人 治，通过制度化管理来提高效率，这就是法治。对于国家来说，法治就 必须强调法律法规，依法治国。

　　法律、制度具有刚性、公平性、公开性、稳定性，它不同于人治那样有 很大弹性，法律弹性很小，任何人都必须遵守，包括制订者和执行者本 身。即法律是社会最高的规则，没有任何人或组织可以凌驾于法律之 上。“王子法，庶民同罪”，口号倒是这么喊，实际上王子真的法 很难与庶民同罪，原因是我们国家是一个受几千年封建社会统治的国 家，等级观念森严，实际执法中人为影响因素多，人为造成了一些执行 不公。对企业管理来讲，建立制度并不难，难点在于如何执行，谁去执 行。

　　同时，人治依靠的主要是领导的个人影响力，其人缘、风格等在统 治中占有重要地位，一旦领导变更，换成其他人来治国理政，下面的被 管理者可能出现不服，抢皇位，甚至暴动，社会就出现剧烈动荡。

　　企业的管理也是如此。一般来说，人治这种模式主要存在于企业发 展的创业时期，无论是国有企业，集体企业还是民营企业，创业时主要

　　先说建章建制。由于工作的关系，我常常到一些企业参观学习，客 户、供应商、合作伙伴等都有，我发现一个有趣的现象，有些企业喜欢 将制度张贴在墙上。当然，这方便员工阅读，我并不是反对张贴在墙 上，而是发现有些制度已经很旧了，贴到发黄了，制度还在发挥作用 吗?很难讲。一套好的制度应该是适应企业发展而修订、自下而上讨论 制订的制度。企业发展了，仍然使用多年以前的制度，能配套吗?适用 吗?海尔公司 1984 年的制度“十三条”中，赫然写着“不许在车间大小 便„„”，能保留到现在吗?显然不可能，如果还写着这么一条，要么 说明海尔员工的素质就在这个水平没有提升，要不这个制度已成为摆 设。再比如，我们常发现国内有些法律明文写着：“责令改正，没收违 法所得，并处 300 元以上 3000 元以下的罚款„„”等等，这类法律条 文很多，且罚款的上下限之间差别很大，给法律留下很大的弹性空间和 人情空间，具体罚多少，完全由执法者来判定，一个人可能罚 3000 元，另一个人可能只罚 300 元，相差整整 10 倍，执行中偏差很大也就 不奇怪了。

　　靠家族、朋友、同学等起家。在人治模式下，维持企业运转的人缘、情 面，管理凭经验、人际关系，控制靠随机和自觉，领导靠威信，员工训 练靠师傅带徒弟等等。此时的企业员工少，部门少，没有健全的制度与 流程，执行主要依靠领导推动，领导强势，工作效率就高，反之，当领 导弱势或领导不在公司时，效率就低。在人治模式下，企业高层与员工 交往频繁，公司存在什么问题，领导很容易一眼就看出来，这是人治模 式的主要特点。

　　继续上面的例子，如果驾驶技术已经很成熟，此时的安全性则主要 取决于道路等级，道路等级越高越安全，驾驶技术则为其次，这属于法 治。当企业已经建立了完善的制度和流程时，管理层的驾驭因素便降为 其次，制度和流程便发挥作用，员工照章行事即可。制度化管理下对领 导的要求不如人治模式那样高，不需要很强的迫力、影响力。比如法国 总统萨科齐或意大利总理贝鲁斯科尼，其实他们这个领导是很好当的， 甚至换谁去当都没什么区别，因为他们的国家是法治社会，法律法规相 对比较健全，智囊机构多，有什么问题，出什么决策，按法律行事。同 样是上面的例子，如果遇上大雾或十字路口，安全性则主要取决于司机 的专业素质、安全观念等，如果司机不按要求驾车，酗酒、疲劳开车， 再有经验的司机，再好的道路，也是容易出交通事故的，这就属于文 治。因此，驾驶技术、标准道路固然重要，但要提高车辆的安全性，最 根本的办法还是将安全植入司机的大脑，让他养成良好的职业习惯，不 违章，不喝酒，不开赌气车等等，这就是一种汽车文化。在很多国家， 十字路口均没有安装摄像头，司机也不会随意闯红灯，还有些路口的红 绿灯是人控的，但司机也不会随意乱按，一方面是这些国家法律非常严 厉，一旦被发现，违章成本特别高，处罚会让司机吃不消;另一方面， 也是最重要的，那就是绝大部分司机养成了良好的习惯，所以才形成了 这种“汽车文化”。再比如，在国内某些道路的十字路口，当司机遇到 红灯，等候行人横穿斑马线时，如果你是司机，将车停在斑马线上，行 人一般走自己的路，没人理会你，但如果你在某些西方国家，就会有人 拿着雨伞或拐杖敲你的车窗，警告你必须将车退回斑马线以外，这就是 文治，借用一种文化的力量，大多数人的力量来治理、教育、改变少数 人，使你必须和他们保持一致。

　　三、文治 当企业再进一步发展壮大，部门和员工进一步增多，法治的弊端也 就暴露出来。因为即使法律、制度多如牛毛，总有管不着的地方，就算 法律、制度非常健全，没人钻Kaiyun 开云空子，但执法者人数有限，时间有限，非 常容易出现执法缺位。此时就需要有一种意识、思维来引导我们的行 为，这就是文治，以文化来管理企业，以文化来治理国家。对于企业来 说，文治强调以人为管理的核心，建立学习型组织，领导靠教育培训来 引导员工，对员工实行自我控制，自我管理。

　　摘要：人治、法治、文治是相对来说的，而不是绝对的，其发展过程也 将相互交叉，甚至某一时期三种管理模式同时存在，而非单独存在。从 人治到法治，再从法治到文治，是一个组织发展的必然趋势，也是一个 组织从诞生、成长到成熟所需经历的三种管理模式，只是在不同的国家 和不同的企业，管理模式所经历的时间长短不一，有些模式的过渡甚至 需要很长时间。

　　企业的发展过程就是企业成立、发展和壮大的过程，在这个过程 中，企业也经历着不同管理模式的转变，企业在发展到一定阶段若不能 及时调整管理方法和模式，就会面临着踌Kaiyun 开云躇不前甚至倒退失败的风险。

　　本文结合企业管理与国家治理，从不同角度来分析三种管理模式的 发展趋势及其优点与不足。

　　一、人治 顾名思义，人治模式就是使用强人治理。中国的儒家思想特别强调 人治，主张为政在人，以身作则，通过使用贤人来治理国家。这时的国 家治理，明显具有秘密性、随机性和不可预知性等特点。我们看过许多 历史记载和历史电影，那时最明显的就是人治，国家没有法律，皇帝的 话就是法，他定的条文就是律，所以才有了“君要臣死，臣不得不 死”。由于采用人治，前后标准难免不一致，管理上随意性很大，权力 主要集中在上层，执行者没有规章可循，需要见机行事，遇事必须请示 上级。我们现在从表面上看，好像这样管理国家很灵活，实际上这种治 国方略存在许多弊端，上下很难保证公平，前后很难保持一致，受人为 因素尤其是领导的情绪影响很大。比如，同样是背后议论曹操，张辽被 封赏，而杨修则被处死，其实曹操没讲什么法律，发怒了就处死人，所 以才有了“伴君如伴虎”这样的警句。

　　需要特别说明的是，人治、法治、文治是相对来说的，而不是绝对 的，其发展过程也将相互交叉，甚至某一时期三种管理模式同时存在， 而非单独存在。从人治到法治，再从法治到文治，是一个组织发展的必

　　然趋势，也是一个组织从诞生、成长到成熟所需经历的三种管理模式， 只是在不同的国家和不同的企业，管理模式所经历的时间长短不一，有 些模式的过渡甚至需要很长时间。作为管理者，做到明察秋毫，适时推 动，顺应时代发展的潮流，提高管理效率，降低管理成本才是明智之 举。

　　的思想觉悟、道德素质和一致的价值观。有人说，我们公司或我们部门 本科以上学历的员工占多少多少，硕士、博士多少，我们的员工觉悟、 素质很高。其实这是一种误解，因为并非每个人的学历与觉悟、素质成 正比，学历高并不意味着觉悟和素质也一定高。

　　无论是人治、法治，还是文治，都有其优点和不足，选用何种管理 模式，完全取决于企业发展的阶段。企业就如同汽车，领导如同司机， 如果是新手驾车，安全性主要取决于驾驶员，驾驶技术高，安全性就 高。一个新企业，能否管理好，管理层的驾驭能力非常重要，这属于人 治。

　　人治是依赖领导的影响力来管理员工，一旦领导不在或领导变换， 管理的难度就加大，而且新领导很难复制这种管理方法，必须重塑影响 力才能有效管理。法治是依赖法律、制度的刚性来约束员工、堵塞漏 洞，但法律和制度需要依赖强有力的队伍去执行才能见效，一旦遭遇法 律、制度真空或执法缺位，管理就会出现漏洞。文治就不同，它依赖的 是强大的文化，文化的范畴非常广，它是无形的，无处不在，无孔不 入，伴随人的一生，影响深远。

　　企业的法治管理也是如此。在执行制度时，遇到不熟悉的人，员工 基本上能坚持按原则办事，但一遇到自己的上司、领导、知心朋友来办 事，我们就很容易就走了捷径，人为改变了制度和流程的刚性，久而久 之，制度和流程就成了虚设。常听到有些员工埋怨制度太死，不灵 活，其实是不理解法治管理的精髓。

　　另外，实行法治管理还可能遇到一个尴尬的问题是，执法者难以克 服本位主义思想，对本部门有收益的事情多管，没收益、麻烦的事情少 管或不管，或者遇到多个部门交叉的工作时，多个执法部门都不管。开云 开云体育开云 开云体育开云 开云体育