知识管理作为企业管理的新兴领域，近年来在学术研究方面和企业管理方面均获得了快速发展。很多企业特别是知识型的企业都在尝试接触知识管理理念、用用知识管理方法来提升企业的竞争力。企业引进知识管理理念方法，做好知识管理工作，可以为企业带来巨大的价值：企业能够更快速地获取内外部的知识并加以储备，这些知识可以高效地输送到每一位员工，提高员工的工作成效，减少错误的重复发生。从业务层面来看，则可以提高企业在市场中的适应性和灵敏度。当然，企业的成功，也会进一步提升员工的满意度，减少一些因为人员流动而带来的知识损失，最终形成一个良性的循环。

　　知识管理周期过程的5个环节分别为：获取、管理、共享、迭代、创新。本文就第一个环节“知识的获取”做相关的研究探讨。

　　知识管理的第一步，无疑获取知识，或者理解为收集整理知识，这是企业知识储备和沉淀的基础和来源。企业应该通过内部、外部渠道多方面、分权重、分阶段地收集整理知识。为了保障知识收集的质量、使用价值，必须要有相应的配套激励措施和保障措施。要特别注意的是知识的收集不是简单发布一个通知，然后由员工主动地把自己所掌握的与本企业工作相关的知识、经验提交到企业知识管理系统中。在没有激励和保障措施的前提下，员工所提交的知识内容，几乎可以肯定的是大部分员工只能提交表面化的知识内容，即学术理论上所谓的“显性知识”，例如工作流程、文档模板、市场方案样例等；而员工真正内化的“隐性知识”，例如诀窍、独特的经验等，员工一般是不会提交到知识管理系统中的，一方面是由于这类知识内容属于员工自己独有的东西，要文字总结出来很麻烦、甚至不容易描述说明，另一方面基于员工之间工作绩效竞争的考虑，员工也不愿意将自己的独门绝技与别人分享。而隐性知识的获取和保留，恰恰是很多知识型企业的知识管理重点所在。

　　显性知识一般就是指的企业各个部门工作的规章制度、岗位工作流程、注意事项、各种设备的操作方法、市场信息、客户资料等，可以简单的理解为一名新员工到岗后要培训的内容（当然范围可能远超这些）。显性知识收集整理后，对企业的经营管理有以下好处：

　　（1）、最快的共享、复用。显性知识没有整理、没有存储到知识管理系统中，原则上一样是可以共享复用的，但真正用的时候多少都会浪费沟通、查找的时间。

　　（2）、形成标准化的业务操作流程/方法。企业特别是知识劳动型企业，普遍存在新员工到岗后适应上手慢、不同员工开展工作的做事方法和进度绩效差别大。知识管理有助于解决这类问题。

　　（3）、有利于开展员工岗位轮换等管理模式，例如做技术设计开发的在适当时期安排去做一段时间的市场销售，或者反过来。虽然目前很少有企业会进行岗位轮换，但是应该明确岗位轮换的管理模式是有用的，不少企业的产品开发失败往往与产品设计与技术开发的员工完全不接触市场有关，如果在适当时时间段安排产品设计员工岗位轮换到市场方面，有助于解决这类问题。

　　（4）、显性知识收集整理后，有利于企业主管从总体的角度看审视分析企业各个环节的业务流程、操作方法所存在的问题以及相应的短缺之处，特别是不同部门之间的知识信息衔接，如果不把具体的业务流程工作方法等摆在台面上统一分析，是难以发现存在的问题的。另外有利于聘请企业外部的咨询顾问研究分析企业管理的问题。从某种意义上讲，更重要的还是要致力于发现企业知识的短缺之处，比如市场业务部门明确知道竞争对手企业的市场业务做得好、自己也在尽最大努力去做，但就是做不过人家，人家具体怎么做的？有什么诀窍？有什么不一样的分工安排、有什么样的具体流程？很多情况下市场业务做得不够好，并非根源于自己市场部门员工素质的问题，这一般是源于上述的分工安排、诀窍、流程等方面的知识短缺的问题。认识到这些短缺，并想办法补上短板，才能带来管理和竞争力的提升。很多企业面对该类问题，往往采取直接挖人的手段来解决，这也不是为一种有效的办法，把掌握知识的人挖过来，就相当于补上了知识的短缺。发达国家成熟市场环境下的企业也往往会采取直接收购各类知识互补型的初创企业的办法，比如思科、谷歌等，就是不停的收购，伴随着收购各种人才、专利、技术诀窍等就一起进来了，不断地弥补自身企业的知识短板。这方面是值得我们企业学习借鉴的。

　　隐性知识是指隐藏在员工头脑中的、不易公开共享出来的那部分知识，例如经验诀窍、深度的专业知识等，有的隐性知识属于“只可意会、不可言传”的类型；有的隐性知识属于多年的专业知识积累基础上的思维分析规划设计能力，这种也很难分享给别人，即使把所掌握的所有专业知识全部都录入到企业的知识管理系统享，别人也不一定能达到同样的思维规划设计能力；有的隐性知识属于员工的“看家本领”，员工就靠这份独门知识吃饭呢，怎么可能轻易共享出来？在小型企业这种情况很常见。

　　上述隐性知识属于学术理论界的基本定义范畴，也是实施知识管理的企业通常的认定观点。这里我们提出关于隐性知识的另一种类型，就是企业员工尚未掌握的、通过学习在未来的一定时间内能够掌握并应用的知识，或者整个业界目前还不存在的、企业员工通过研究开发而可能在未来一定时间内得到的知识，也可以认为是隐性知识。

　　前一种隐性知识是属于空间维度的隐性知识，存在于当前，开云APP 开云官网入口就在自己员工的头脑中，开云APP 开云官网入口但是不容易共享出来；后一种隐性知识属于时间维度的隐性知识，存在于未来，要靠学习、研究开发才能获得掌握。

　　观察分析很多成功和失败的企业，在隐性知识管理方面，实际上更重要的是后一种定义所指向的隐性知识类型，也就是企业必须推进员工学习、推进研究开发。而在研发方面，二流的企业研发新产品，一流的企业研发新知识，这是决定企业管理层次和持久竞争力的分水岭，因为研发新产品一旦市场上好卖，竞争对手马上就可以模仿；但是研发新知识并进而引用到已有产品，竞争对手可能会很难模仿，申请了专利的新知识、新技术，则竞争对手很难模仿。并且新知识由于市场上的独家独占性，可以获得市场的高利润。例如汽车行业，国内汽车产量很大，但我们的利润并不高，主要的利润环节被掌握汽车发动机等核心技术的日本、欧美厂商赚去了；再如苹果手机，曾经一度占据智能手机全球利润总额的90%以上，人家依靠的就是独家的知识。现在企业管理领域流行的学习型组织建设等管理方式，实际上也是在致力于获取后一种隐性知识，即把员工的学习掌握新知识的潜力挖掘出来。

　　与显性知识可以强制性地要求员工录入存储到企业知识管理系统中不同，隐性知识往往采取这种办法无法得到理想的效果。对于隐性知识的保留存储、使用开发等，可行的策略还是要从人力资源管理的角度入手，通过给予员工好的待遇、企业股份、培育良好的企业文化、给予员工长期在企业工作的保障等方式，让掌握隐性知识的员工长期留在企业。

　　上述的显性知识与隐性知识，主要是属于内部知识的范畴，这也是企业知识管理的重点部分，与此相对应，顾名思义，来源于企业外部的知识，称为外部知识。具体而言，外部知识可以有以下几种类型：

　　（1）与内部知识一一对应的外部知识，例如：市场销售方面，本企业整理了一套自己的知识，显性知识部分都录入了企业知识管理系统，隐性知识部分也明确知道那些诀窍经验有谁掌握，这是内部知识，但事实的情况是，我们整理的这些都是我们已知的、自己做得正确（或者已经形成规范的）的部分，对于我们做的错误的、不到位的那部分所对应的知识，我们可能一无所知（似乎是废话，知道了肯定就改正了、到位了），这些错误的、如何纠正相关的知识，仅靠企业内部努力往往是无法解决的，所有企业管理失败的根源，很大程度上都可以归结为对错误、纠正方法的一无所知。这种情况就得依靠外部知识的输入，包括聘请咨询顾问、直接从竞争对手挖人、空降高级管理人员、高薪聘请技术人才等。

　　（2）企业发展、企业上市、新产品新市场开发、海外市场开拓、多样化经营等所需要的知识，因为企业以前没做过，大多会存在相应知识短缺，这种情况也有赖于外部知识的输入。例如企业要上市，就得聘请会计事务所、法律事务所、管理咨询公司等协助处理相关事务，这类工作环节几乎不可能依靠企业自己招聘专业人才来完全满足业务的需求，成本上也不合算。聘请外部顾问，实际上就是引进外部知识。

　　（3）企业基于长期发展的考虑，在与企业经营看似无关的领域获取相关知识。例如国内知名的通信企业华为，在世界多地聘请数学家、物理学家、化学家开展基础理论层面的研究合作，这类知识大都无法直接应用到通信和手机产品研发中，但长期来看，不一定什么时候就能用上一些理论方法、数学算法等，这种类型的知识也属于企业外部知识。阿里建立达摩院，聘请世界著名的科学家从事研究工作，其研究成果也是不一定能立即应用到阿里主业领域，这种方式我们可以理解为一种外部知识的拓展接口，一流的科学家能够保障阿里技术员工在前沿知识领域及时获取最新的技术方向。

　　知识收集的实施计划、落实过程，也就是知识收集这一工作的管理过程，管理水平的好坏，直接影响到知识收集的效果和质量，并进一步影响知识管理的效果。在整个知识管理体系中，知识收集具有先导意义，这一环节没做好，整个知识管理就无法实现好的效果。有不少企业投入了人力物力建设知识管理体系，花费高额资金开发建设知识管理系统，最后效果不佳，分析原因，我们认为先要看看录入存储到知识管理系统中的内容是什么质量的，对企业而言价值几何？如果存入到知识管理系统中的内容绝大部分都是传统方式下存储在员工自己电脑中的内容，那这种知识管理系统的实际意义不大，更别指望明显提升企业管理效率。

　　多算胜、少算不胜，凡事计划为先，知识收集的实施，也应先制定充分完善的计划，从计划的具体内容能够分析判断出确实会在某些具体的环节带来具体效率的提升、具体新价值的创造、具体竞争力的提升，再去实施。

　　应对显性知识、隐性知识有一个比较全面的分类，可以利用思维导图工具做相关记录，分类过程中建议下发各部门主管、员工，共同讨论制定分类，对各个分类所对应的价值权重应该有一个合理的分配，不能有用的没用的、重要的不重要的混扎在一起进行管理。这方面建议企业可以考虑先梳理出企业整个的价值链，用鱼骨图的思路（也可以用思维导图）把价值链各个环节命名好，不同环节作进一步的价值细分，价值都安排上权重，那么各个价值链环节就可以对应知识分类了。用价值链的思路来做知识分类，应该是一种比较科学的方法，这样做不仅以企业价值创造为导向，保证了知识管理体系最终的效果，而且易于发现企业知识短缺的环节，使知识管理发挥更大的作用。对于Kaiyun 开云规模稍大、具有较完善财务管理体制的企业，建议在价值链分析过程中有相关财务人员的参与，例如营销成本高或者生产成本高，仅凭感觉来判断问题所在，容易偏差，而企业成本会计、管理会计人员可能对具体的成本问题有非常数量化的信息和看法，有财务人员的参与，会使价值链分析更到位、更科学。

　　各个分类下要收集哪些知识内容，提交录入知识管理系统的格式要求，提交的时间周期要求，相关的奖惩措施等，开云APP 开云官网入口都应该先明确了，再开始收集。

　　知识收集的实施方式比较灵活，依据企业规模实力和实际行业业务特点而定。理论上普遍认为必须建设企业知识管理系统才谈得上真正的知识管理，实际这不是必要的，重要的还是知识管理的理念和企业领导的重视程度、执行意识。有的企业可能把知识统一放在云盘里共享，就能明显提升管理效率，而且付费租用的云盘一般都很稳定、随时随地分权限访问、移动端访问都不是问题，上传下载资料网速也很快，员工不用培训就会操作。这种情况下如果非要建设开发运维企业自己的知识管理系统，资金成本不说，放在互联网云服务器上的系统安全性、稳定性、文件上传等都可能存在各种安全或者隐患，效果反而可能不好。当然，如果企业知识管理要实现的功能较为复杂，并且希望与人力资源管理等结合起来，那就只能开发建设自己的知识管理系统了。

　　对于显性知识的录入，只要Kaiyun 开云企业制定了相关的奖惩措施，一般能录尽录应该不成问题。主要是隐性知识的录入，企业要多想办法把这方面的应用潜力发掘出来，另外也要和企业的管理理念方式转变结合起来，例如激励和保障机制，员工把自己多年来辛苦积累的经验、遇到各种问题如何处理等知识贡献到共享的知识系统中，有什么动力来推动员工这么做？这就必须要有激励机制甚至保障机制，比如制定制度保障即使员工离职后，他所保留在企业知识系统中的知识，其发挥作用相应的价值能够长期给员工以利益回报，这样的情况下员工可能就比较有动力贡献隐性知识，甚至离职后还会源源不断的网企业知识系统里继续贡献有价值的内容。没有保障机制，仅仅凭所谓的口号、文化理念等，知识管理很难有好的实施效果。要明确，知识管理的本质还是对人的管理，而且是致力于从信息系统的角度实现不同人知识能力之间的互补、致力于知识复用和企业总体劳动时间的节约、致力于内部挖潜和外部资源引进，既不是可有可无的管理环节，也不是可以马马虎虎做样子工程的。