企业在推进管理改善革新的过程中，重要的不是我们能做什么改善，而是我们应该做什么改善。

　　帮助企业构建从战略规划-年度经营目标-年度经营计划-年度经营预算-经营分析与改善的企业经营价值创造系统；

　　帮助企业构建从经营结果评价-依据经营结果分配的企业经营价值评价和分配系统；

　　首先，公司必须要有明确清晰、统一具体解读和理解的使命愿景价值观，并转变成每个专业部门的东西，还要让他们去梳理各部门中长期的目标，以及实现目标的规划路径，需要挑战的课题以及需要学习的内容等等。除了经营目标之外，还要有能力目标和流程目标，这是“土地的肥力”，是未来实现目标的能力。

　　现在很多公司的学习都重在培养大家的精神，但是所有的精神最终一定要变成基于公司愿景所形成的目标、课题、计划、挑战行动和必然的卓越结果。这就是方针管理的战略意义。

　　改善不仅要关注成果，更要关注过程。开云 开云体育特别是个人能力和组织能力，开云 开云体育都只能在实现目标的过程中去培养和打造，开云 开云体育不能把实现目标的过程扔到一边，只看结果。这就要求我们对实现目标的过程进行记录，要求在过程中提出问题解决问题，创造价值，实现目标，并把方法论变成自己的知识和能力。

　　对于企业而言，无论我们如何强调能力的培养，如果评价只是结果评价、结果导向、成王败寇，那么无论公司下多大功夫去培养员工的能力，他是不会去学的。我们必须要基于过程，去评价他的能力，他的积极性，他的成长，他才会真正的关注过程，找出过程中的问题，找出能力上的问题，进行改善，这样的进步才能是根本的进步，才能是成长，而不只是数值的增长。成长和增长的区别在于，成长反映了自己努力的意愿和能力的提升，增长很大程度上是随波逐流，依赖于外部因素开云 开云体育官网的影响。

　　对于改善而言，如果改善后只是获得了直接结果，那只是整体应该获得成果的30%；如果你还把方法论给提取出来了，形成了新的标准基开云 开云体育官网<开云 开云体育官网/a>准，那你就获得了60%的成果；如果你把它变成组织的知识，那你大概获得了75%的成果；只有把它变成整个组织中所有人的能力技能，才算获得了100%的成果。

　　所以，针对实现目标过程中的一系列改善，把其中所有无形的成果全都提炼出来，变成组织的知识和能力，就是组织成长的过程。